寫在前面的話
十多年前，我曾在一個領先的HR門戶網站做專業編輯，經常會對優秀的HR進行采訪報道，也會做很多專業的調查研究，基本上對國內HR管理有著比較宏觀的認識。
后來就一直專注在培訓和人才發展領域。先是在乙方，賣過也聽過很多課、看過也做過不少解決方案。然后進了甲方，有很多具體的實踐。
既然有著從宏觀到微觀的完整經歷，我突然產生了一個念頭——回顧一下我這十多年來對企業培訓的觀察，梳理一下它的發展過程和演進脈絡。這可能會對我未來的工作有不一樣的啟發。
這似乎是個很有意思的想法。對我來說，總結也是個很好的學習方式。
快從培訓升級到人才管理吧！
在本世紀最初的那幾年（這個叫法好像比較有歷史感），培訓，還不是個很常見的事物。很多小公司是沒有培訓部門的。只有發展到一定規模的民營企業才會相對重視員工的培訓，基本上也就是派一些核心員工出去上一些公開課。但國企基本都有，通常叫人事處培訓科，主要是職業技能培訓為主。而外企還不錯，會有專門的培訓部，并有相對完整的培訓體系。
十多年過去了，現在很多企業已經不再叫培訓部了，紛紛改為學習發展部、人才發展部或企業大學等的。我現在所在的企業甚至還專門針對中高層管理者建立了“高級人才管理和發展部”，負責中高管的選拔、評估、任用和發展。[注：本文作者黃欽東（微信：HQD-TD）就任職于這個部門]
名字的改變，意味著從理念、技術到實踐的全面轉變和發展。
但是，不管叫什么名字，我覺得有一點是不變的，目的都是希望通過人才的發展和成長來促進公司戰略目標的達成。
回顧這十多年的從業經歷，根據理念和實踐的變化，我粗略的把培訓相關工作的發展歷程劃分為四個階段：培訓→學習→人才發展→人才管理。這四個階段沒有明確的時間劃分或先后順序，往往都同時存在。
我試圖稍微展開一點來總結一下我對不同階段的觀察和理解，希望能夠拋磚引玉。
1.0階段：培訓
十多年前，公司培養人才的主要方式就是讓員工去參加各種培訓課程。當時很多職場人士聽說摩托羅拉等大外企的員工每年有幾千塊錢的培訓經費可以自行安排去參加培訓，簡直就是各種羨慕嫉妒恨。
成熟一點的公司會形成一個培訓體系，通常包括業務、管理和組織三個維度。
業務：主要是指分人群的培訓，人群按管理層級、專業模塊和其他人群三個維度來劃分。比如管理層級就分為基層、中層、高層等；專業模塊的分為技術人員、市場營銷人員、財務人員等；其他人群包括新員工、管培生、海外人員等。
管理：包括制度、資源和運營三方面。制度就是培訓相關的一些流程、機制；資源就是課程、師資、網絡平臺等；運營就是培訓需求調查、培訓效果評估等。
組織：對于小公司，就是一個培訓部；大一點的公司，會在總部和分子公司（或BU）設二級機構?？偛康耐ǔ＝?a target="_blank" style="color: black;" >培訓中心，負責設計各種規章制度和解決方案；分子公司設有一個培訓部，負責實施。
這樣的培訓體系，在當時其實是比較罕見的。最常見的還是下面描述的這些情景：
絕大多數公司的培訓體系不完善，也沒什么規劃。基本上是想到哪做到哪，有錢就做做，沒錢就放放；
需求不明確。HR基本就是個“課程販子”，年初時發個需求調查問卷表讓各部門填，然后業務部門要什么課就采購什么課，不怎么考慮公司的業務發展要求，也不會科學分析業務部門和學員的真正需求；
課程和講師不成熟。誰都可以當講師，講師什么都能講。我印象很深，當時有個講師能講100多門課，涵蓋企業管理各個方面。自稱“XX導師”、“XX教母”的講師也很多；
形式單一。主要就是課堂講授，講師滔滔不絕、學員昏昏欲睡。有些講大課的講師則有很強的煽動性，學員聽完都像打了雞血似的，不過也就興奮那么一兩天，然后，就沒有然后了；
課程聽完就完了，很少有后期的應用；
效果評估主要就是課后填一個滿意度問卷。以“學員憑一時感覺來評價講師”作為培訓效果的評估，而不是講師評價學員或關注學員的行為或績效的改善，現在想想也是醉了——
……
以上這些并非我的杜撰，全部都是我當年進行中國企業培訓現狀調研的結果。往事不堪回首，盡管各種混亂和不完善，但這也符合事物發展的規律，新生事物就是如此，不管怎樣懵懵懂懂或跌跌撞撞，我們畢竟開始上路了。
2.0階段：學習
2004年美國菲尼克斯大學的一項研究表明：培訓效果中有26%來自于培訓活動前的學習（通常是非正式學習），24%來自培訓活動本身，50%來自培訓活動的后續強化措施。研究還發現，盡管培訓效果只有24%來自傳統的培訓過程，但我們卻把超過80%的精力和金錢花在了這上面。
2006年美國培訓與發展協會（ASTD）曾對企業培訓失?。?a target="_blank" style="color: black;" >培訓并沒有帶來預期結果）的原因做過一項研究，發現20%的培訓失敗是由于培訓前準備不足造成的；10%的培訓失敗是由于培訓方法在培訓設計、開發和實施過程中的錯誤使用造成的；70%的培訓失敗是由于學員培訓后沒有得到管理層的支持和責任承諾，或者沒有機會將培訓中所學到的知識應用到工作中并促進知識和技能的轉化及行為發生改變造成的。
這些研究結果極大的刺激了正處于“水深火熱”中的廣大培訓管理從業者。同時，各種西方的學習理念、技術、工具和最佳實踐，經過HR咨詢公司和媒體的傳播，像打了激素一樣迅速普及開來，簡直就是百花齊放、百家爭鳴。
在學習理念方面，“70-20-10”學習法則開始深入人心。麥肯錫曾從“對個人發展的重要性”和“對公司績效的影響”兩個維度來分析各種學習方法的有效性，結果是“在實踐中學習”>“向他人學習”>“自我學習”。麥肯錫建議我們在人才培養時應該投入70%的精力在在實踐中學習上（如挑戰性任務、輪崗等），20%在向他人學習上（如上級/導師輔導等），10%在自我學習上（如課堂培訓、書本學習等）。按照這個法則，很多公司除了常規的課堂培訓之外，開始積極建設輪崗制、導師制等學習發展方式。
在學習技術方面，基本上每年都會涌現出兩三種新技術新工具，如績效改進、行動學習、教練技術、柯氏評估、電子化學習、課程開發、案例教學、私董會等等。當然，這也和HR媒體的興盛和推波助瀾有很大關系。
另外，外資HR咨詢公司開始大力搶灘中國市場，將客戶群從之前的外企擴大到國企和民企。也有越來越多的外企資深HR空降民企和國企，帶來很多先進的工具方法。同時，很多HR開始走出國門，參加ASTD（現更名ATD）、ISPI、SHRM等全球性專業HR協會組織的展會，大家的視野越來越開闊。
這個階段，我們不缺理念、不缺工具和方法。在我看來，不僅不缺，還有點過剩。
HR浮躁的一面、不專業的一面這時也顯露無遺。當一個新工具、新方法經過媒體的包裝和報道出來時，HR本應在認真、理性的了解清楚之后再根據企業實際來進行運用。但很多企業是蜂擁而上、囫圇吞棗、生搬硬套，生怕趕不上潮流被笑話。從另外一個角度看這個階段，很多公司越來越重視人才的培養和發展，所投入的預算也越來越多，否則怎么會有這么多的公司有經濟實力來趕這么多的潮流呢？
但是，問題來了，用了這么多的新工具和方法，轟轟烈烈的開展了這么多形式各異的學習活動，花了這么多的錢，我們的人才真正得到“發展”了嗎？更重要的是，我們這些得到“發展”的人才支撐公司的戰略目標實現了嗎？可能，有些朋友會說真的有效果；可能，更多的朋友已經忘了我們的目標，更多是沉浸或迷失在各種時髦的工具中。
在東方文化中的道家強調“道、法、術、器”?！暗馈敝咐砟?、規律；“法”指規章制度；“術”指方法、技術；“器”指工具。
西方現代管理理論認為，管理其實主要就是兩件事：“做正確的事”和“把事情做正確”?！暗馈被卮鸬木褪恰笆裁词钦_的事”：“法、術、器”則解決“如何把事情做正確”的問題。
“道”是根本，“法、術、器”由道決定，為道服務。我們千萬不要因為在“法、術、器”方面走得太遠，就忘了我們為什么出發。
不管怎樣，我們都不能否認，這些新的學習理念和技術確實讓培訓管理從業者們的專業知識、技能整體性的上了一個大臺階。只是，“學費”好像比較貴。
3.0階段：人才發展
我理解的人才發展體系（Talent Development）包括四個部分：標準、評估、盤點、培養。
標準：人才培養首先要明確人才標準——基于公司的戰略目標、商業模式和文化價值觀，公司究竟需要什么樣的人才？比如我們說同樣是手機品牌商，諾基亞和小米需要的管理人才可能就不完全一樣。提起諾基亞，可能我們首先想到的是質量很好；而說到小米，可能是它的獨特商業模式和“饑餓營銷”。對于類似諾基亞這樣的傳統制造業公司，需要的人才偏向控制、流程、規則，相對保守和嚴謹；而小米更像互聯網公司，需要的人才更強調創新、開放、激情等。人才標準主要包括領導力標準（如領導力素質模型）、專業能力標準（如市場、研發等）和其他特殊人才標準（如高潛人才、國際化人才等）。
評估：有了標準，還得要知道人才現狀（如績效、素質、潛力等），這就需要建評價體系，包括評價工具、方法和流程等。常見的評價工具有360度評估、性格評測、評鑒中心（AC）、述職會議等?；诓煌镜臉I務發展現狀、管理成熟度和不同的人群，我們所使用的評估方式是不盡相同的。我之前曾主導過一個中高管評估的項目，計劃寫篇文章介紹一下，感興趣的朋友可以關注我的微信（HQD-TD）。
盤點：主要包括組織盤點和人才盤點兩個部分。通過盤點，我們需要回答：為了支撐公司戰略目標實現和業務發展，我們需要怎樣的組織架構、需要建立怎樣的人才梯隊、關鍵崗位是否有合適的繼任者。
培養：基于明確的人才標準、現狀評估、實際的業績目標和職業發展規劃，對人才進行有針對性的個人發展計劃（IDP），參照“70-20-10”的原則進行培養。這個階段的培養方法和技術都已經比較成熟和完善了。
以上可見，在1.0和2.0階段，我們的關注點似乎更多僅僅只是聚焦在培養的方式和方法方面。而人才發展的理念超越了單純的“個人發展”的思路，更強調與公司的戰略、業務和組織的緊密結合，人才培養的目標性更強，也更系統。較好的解決了之前提到的“做什么”的問題。
4.0階段：人才管理
人才管理（Talent Management）概念是近幾年才在國內興起，已有少量領先的公司已經在開始實踐，如聯想、中糧等。我理解的人才管理體系是指從公司的發展方向和戰略定位出發，對組織架構和關鍵人才進行系統管理的一種流程。重點關注關鍵人才的工作設計、績效管理、發展、激勵、溝通交流，以及關鍵崗位的招募配置、繼任計劃等。
人才管理的核心流程包括界定戰略能力、識別戰略性職位、讓業務領導承擔責任、設計人才管理體系、評估人才管理效果。這里不具體展開介紹，感興趣的朋友可以關注我的微信（HQD-TD），我將來會另外單獨寫篇文章。
可見，人才管理主要是通過高效的組織架構和優秀的關鍵人才來推動和落實業務戰略。相比人才發展，我個人認為人才管理更具戰略性，也更具整合性。
我說它更具戰略性，主要原因有兩個：一是從流程來看，人才管理與公司戰略關聯的邏輯性更強；二是它很強調差異化——嚴格區分關鍵崗位/人才和普通崗位/人才。
邁克爾.波特認為：戰略的本質，就是創造出一系列“獨一無二”（差異化）的活動，以此來滿足客戶價值主張。這一系列“獨一無二”的活動構成了企業的戰略執行體系。人才管理策略是這個體系的核心，所以也應該是差異化的。但我們以前的人力資源管理或學習發展活動，大多數時候都在強調“最佳實踐”和“順應潮流”，這都是同質化的做法。那么，同質化的人才策略能支撐差異化的公司戰略嗎？
說到整合性，其實我們會有很多感觸。以前我們都是比較單純的、獨立的考慮培訓或培養的問題，它就像一座“孤島”（大家可以感受一下培訓部門和HR體系內其它部門的關系）。但是這么多年實踐下來，我們發現必須要把人才發展活動和招聘、績效、激勵等活動整合起來才行。
所以，我理解人才管理是站在更高、更全局的視角來看待人才發展的問題。
可能有些朋友會覺得人才管理和我們正在做的人力資源管理沒有區別啊，不還是那幾個HR模塊嗎？其實不然，我認為在理念上至少有三個方面的差異：人力資源管理強調平等或平均主義，而人才管理強調差異（資源向關鍵崗位/人才傾斜）；人力資源管理各模塊或功能相對獨立，而人才管理則是各模塊相互交融、緊密結合；人力資源管理往往是HR部門的職責，而人才管理是高管團隊、直線經理與HR部門共同的責任，并且是以高管團隊和直線經理為主、HR部門為輔。
一步步走來，暮然回首，我發現這十多年的變化簡直是天翻地覆。從孤立的課堂培訓到形式多樣的學習，從系統性的人才發展到戰略性的人才管理。我們似乎是從“法、術、器”開始，然后離“道”越來越近。
有朋友說，現在很多公司還只是處于1.0的培訓階段，一下到4.0的人才管理階段，跨度很大??！是的，每個公司的管理成熟度和發展階段不一樣，很難一下就能完成這個跨越。只是，看清了這個發展趨勢，我們才可能有前進的方向。方向對了，路就不會太遠！
突然想起在“中國人力資源100人” 俱樂部曾經的一次活動上，來自萬科、中糧、騰訊、IBM等幾十家領先公司的CHO們經過一天的激烈、嚴肅的討論，最終把HR的使命確定為：成就人才、成就組織。
我很認可這個使命。不管我們以后是叫人才發展、人才管理還是別的什么，最終的目標都是通過更好的成就人才來成就組織。這個使命只有起點沒有終點，需要我們堅定、不懈、長期的努力實踐。與大家共勉！
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