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導讀

這是關(guān)于兩個組織的小故事：

一家政府機構(gòu)和一家私人公司都希望讓新入職的客服代表盡快成長起來，以應付愈來愈繁重的工作。政府機構(gòu)對新員工的培養(yǎng)幾乎全部仰賴正式培訓。受訓者接受了長達數(shù)星期的密集培訓，包括課堂教學及在線學習。然而，當他們真正走上工作崗位時，依然應付不了復雜的實際工作。

與之相反，私人公司幾乎全部依靠非正式學習。新員工基本無入職培訓，直接上崗，并被安排跟著老員工學習。然而，老員工們自己忙得不可開交，無暇顧及新人。這樣一來，新員工不得不自己摸索，甚至很多時候根據(jù)錯誤的信息或程序做事。結(jié)果，該公司員工出錯比例高達33%，公司士氣低落，離職率居高不下。

大多數(shù)培訓主管和專業(yè)人士都知道，純粹的正式培訓（較為昂貴，學習轉(zhuǎn)化率低，容易過時）或者純粹的非正式學習（具有隨意性，不連貫，較為緩慢）都很難獲得組織所期望的成果。70-20-10模型中，組織內(nèi)部的學習有70%是體驗學習，20%是非正式學習，只有10%來源于正式培訓——事實上，我們已經(jīng)能熟練掌握那10%的正式培訓環(huán)節(jié)，學習管理系統(tǒng)（LMS）也讓我們在處理正式學習過程時更加得心應手。

然而，正式培訓的比重終究只有10%，大多數(shù)培訓主管的希望是掌握另外的90%。他們面臨著這樣的困惑——不知道該如何充分發(fā)揮和運用非正式學習與體驗學習的作用，特別是在學習新技能方面。

該如何掌控這“關(guān)鍵的90%”？答案是善用認知科學研究所發(fā)現(xiàn)的法則，再輔以Experience API、移動設(shè)備、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)等新技術(shù)。

其實，早在70-20-10法則被培訓圈的人所熟知以前，約翰·布朗（John Seely Brown）、阿蘭·柯林斯（Allan Collins）和蘇珊·紐曼（Susan Newman）就曾經(jīng)從認知科學研究中總結(jié)出了一系列他們稱為“認知學徒制”（cognitive apprenticeship）的法則。

他們注意到，傳統(tǒng)的學徒制對于許多手工職業(yè)——例如鐵匠或修補匠——是極為有效的學習模式。然而，這種模式卻很難直接應用到知識性工作中。因此，他們歸納了傳統(tǒng)學徒制（稱為學徒制1.0）的關(guān)鍵元素，并將這些元素和其他學習方法加以結(jié)合，運用在諸如閱讀和算數(shù)這類認知活動當中。后來，我們將這種認知學徒制（學徒制2.0）運用到工作場合中的技能學習上。

那么，為什么大多數(shù)組織沒能運用“認知學徒制”呢？主要原因是這種學習方式很難被加以管理和追蹤。

不過幸運的是，Experience API、數(shù)據(jù)分析、Open Badges計劃，以及移動設(shè)備的快速普及等，使得認知學徒制模式有機會進化到下一個階段——學徒制3.0。這些新技術(shù)使得學徒制能夠被有效地追蹤和管理，并大幅提升了非正式學習和體驗學習的透明度和可控性。

Experience API

Experience API是一項新的技術(shù)標準，它提供了簡單的技術(shù)格式，能夠追蹤傳統(tǒng)學習管理系統(tǒng)（LMS）以外的學習活動，諸如知識庫、SharePoint、社交網(wǎng)站等。

簡而言之，只要員工在任何地方做了任何被定義為“學習”的事，Experience API就會發(fā)送“XXX做了這個”到被稱為學習記錄存儲的中央數(shù)據(jù)庫中。這一技術(shù)讓組織有能力去追蹤曾經(jīng)幾乎無跡可尋的學習活動——非正式學習和體驗學習——而這些占到了員工學習的90%。

數(shù)據(jù)分析

新的數(shù)據(jù)分析技術(shù)使得組織能夠搜集、分析并掌握海量碎片化的員工行為數(shù)據(jù)。組織可以通過分析數(shù)據(jù)來優(yōu)化員工學習行為，并與組織績效產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。

Open Badges（開放徽章計劃）

當員工完成某些工作或取得特定成就后，組織就可以在徽章認證平臺上為他“頒發(fā)”電子徽章（見副欄）。點擊“徽章”就可以知道持有者完成了哪些事情。徽章可以被展示在公司網(wǎng)站上，也可以通過Facebook、LinkedIn等社交網(wǎng)站分享。

移動設(shè)備

智能移動設(shè)備的快速普及，使得在移動設(shè)備上進行學習、指導和追蹤成為可能——學習不再局限于教室當中，而是可以發(fā)生在任何地方。

“學徒制3.0”的簡易指南包括11項內(nèi)容，就像GPS系統(tǒng)一樣，可以幫助組織更好地推動并掌握那90%的（非正式的和體驗式的）學習活動。

案例分類知識外化

首先，從組織中找出那些最優(yōu)秀的員工，請他們列出工作中會遇到的全部狀況和事例。當你收集到一大堆信息之后，請這些“師傅”們給信息分類，將復雜的工作實況條理化。

接下來，請他們列出在每一類情境底下需要掌握的知識和技巧，這是把內(nèi)隱知識外顯化的工程。通過不斷地分類和關(guān)聯(lián)，將“師傅”們處理復雜工作的內(nèi)在知識性活動給挖掘出來，并形成體系。

設(shè)定績效目標

通過對工作情境和所需知識技能的分類，定義出一系列具體、實際的績效目標，也就是員工在工作當中所必需掌握的能力。這有助于確保學習目標能跟員工實際的學習需求緊密相扣。“案例分類”和“實際的績效目標”是后續(xù)學習的重要指引。

系統(tǒng)化的學習體驗

人類是通過經(jīng)驗來學會知識、變得專精的。但問題在于，普通人可能需要累積十年的年資，或者一萬小時的工作經(jīng)驗，才能真正變得“專精”。不過，通過前述的案例分類，我們能夠通過合理安排學習路徑，讓新員工有系統(tǒng)地接受必要的學習體驗，從而縮短從“初學”到“專精”所需的時間。學習體驗可以是在職的、模擬的，甚至可以僅通過觀察。

由簡及繁

在安排學習體驗時，必須遵循一定的順序以盡可能優(yōu)化學習效果。一個直觀的經(jīng)驗法則是，從簡單的事物開始，逐漸增加難度和復雜性。就像在電腦游戲里逐漸提升等級一樣，每一次的學習體驗必須有一定難度，以抓住員工的興趣和注意力，但又不能太難，以免帶來過大的負荷以及挫折感。

“支持和淡出”原則

開始時，要給員工提供足夠的支持（例如教練指導、充分的說明、模擬等等），但在員工漸入佳境后，要逐漸減少支持力度，讓員工逐漸承擔更多的責任，最后得以獨當一面。

反思

雖然經(jīng)驗是人類學習新技能的主要渠道，但僅僅是被動的體驗并不足夠。員工還需要有機會來反思每一次的經(jīng)驗，并舉一反三，將所學到的東西應用于新的情境；或是尋找和糾正自己犯的錯誤，以便更好地提升下一次的表現(xiàn)。

反思的形式有很多種，可以通過在論壇或社交網(wǎng)站上和教練或同事討論、檢驗每一次行動的成果，或是簡單地在自己的移動設(shè)備上記下每一次的想法和教訓。

迷你教程（mini-tutorials）

盡管學徒制3.0的精髓在于體驗和反思，但正式培訓內(nèi)容也有其用武之地。培訓內(nèi)容應該被打散成簡短而精煉的片段，員工有需要時能隨時調(diào)閱最相關(guān)的部分。

當正式培訓內(nèi)容（以迷你教程或在線短片的形式存在）能夠在員工最需要時出現(xiàn)，員工的學習動機和學習效果會達到最高，因為他們正迫切需要這些知識。同時，知識的記憶和轉(zhuǎn)化能力也得以提高。

績效支持

另一個能在關(guān)鍵時刻提供員工所需培訓內(nèi)容的渠道，是運用績效支持系統(tǒng)。

績效支持系統(tǒng)能通過在線知識庫，為員工隨時提供與工作相關(guān)的知識和信息；當然，知識與實際工作流程結(jié)合得越緊密，效果就越好。

移動設(shè)備無疑是解放學習體驗，讓學習走出課堂、隨時隨地發(fā)生的關(guān)鍵。當員工只需在關(guān)鍵時刻動動手指，就能獲得所需的知識信息時，我們便無須在一開始就把所有該學的東西通通塞進員工腦袋里——事實上，即使這樣做，員工也會很快忘記。

社交學習

你也可以讓員工在必要時，從其他渠道獲得外部幫助，例如通過維基百科和博客，在論壇、Facebook或Twitter（以及其他公司內(nèi)外部相似的網(wǎng)站）上求助，發(fā)短信或即時信息，在茶水間（或者餐廳、樓梯間）與人閑聊等。盡管看似與正式學習無關(guān)，但這些非正式的社交學習，都是學徒制3.0不可或缺的一部分。

成就識別

如果人們能夠清楚地看到自己的進步，他們的學習欲望會變得更強烈。同樣，如果人們的成就得到認可和重視，就會被充分激勵——這就是開放徽章系統(tǒng)（Open Badges）的作用。通過完整地追蹤和記錄員工取得的學習進展，能夠充分調(diào)動起他們學習的積極性。

學習的系統(tǒng)和持續(xù)

上述的每一條原則都很有效，但想發(fā)揮學徒制3.0的最大效益，就必須把這一切都整合起來，利用新科技的幫助，提供一種系統(tǒng)的、持續(xù)性的學習過程。

美國水質(zhì)協(xié)會（WQA）是采用學徒制3.0的成功范例。該組織根據(jù)學徒制3.0的原則重新塑造了整個教育體系，使得其成員公司得以用嶄新的方式來培訓員工并提供認證。

它們開發(fā)了一整套基于勝任力的培訓體系，每一項被導入系統(tǒng)的關(guān)鍵知識或技能，都有著清晰的學習路徑：通過Experience API來追蹤所有正式、非正式和體驗式學習活動；利用移動APP來記錄、追蹤員工活動；隨時報告學習進度；并對取得一定成就的員工授予電子徽章。

美國水質(zhì)協(xié)會的做法和前面所列出的學習指南一樣，首先是邀請水質(zhì)管理各領(lǐng)域的專家，來進行案例分類的工作，明確每一個關(guān)鍵崗位——安裝人員、服務技術(shù)人員、銷售代表等——完成工作所需的關(guān)鍵能力。所有能力都設(shè)立了相應的電子徽章，員工只要展現(xiàn)出在該領(lǐng)域足夠的勝任力，就能夠獲得徽章。

接著，美國水質(zhì)協(xié)會制定了相應的系統(tǒng)化學習路徑。為了獲得徽章，員工所需要展現(xiàn)的能力、完成的學習活動，都形成了一系列的學習體驗路徑。這些學習活動包括了通過移動設(shè)備的績效支持數(shù)據(jù)庫、教練、在線的自學教材、在線迷你教程等，并通過Experience API加以追蹤。其中，對于在職學習體驗的追蹤，結(jié)合了移動ePortfolio功能，使得員工能通過手機隨時輸入信息、將自己的成果拍照、標注所在地點等，以明確自己從事過的學習活動。

正如前面說過的，純粹的正式學習或非正式學習所能起到的效果都很有限，整合式、持續(xù)性才是成就學習的必要條件。