電信運營商在移動互聯網挑戰下的八大轉型方向

    電信運營商面對移動互聯網下的壓力和OTT企業的挑戰，還有行業的變革和政策的約束（如第四代運營商“國網”的成立和虛擬運營商牌照的發放）時，三大電信運營商的出路在那呢？三大電信運營商應如何應對移動互聯網時代OTT企業的挑戰?三大電信運營商的轉型方向又在那呢?

在了解了電信運營商在移動互聯網下的挑戰之后，我想要分析出電信運營商的未來出路和轉型方向之前，需要認真總結電信運營商現有的劣勢和優勢的基礎上，從而總結出電信運營商未來轉型的方向。

目前電信運營商在移動互聯網時代的劣勢在于：一、缺乏互聯網行業的運營經驗：互聯網運營機制和電信運營商現有的機制完全不同，電信運營商缺乏互聯網行業的運營經驗，更不用說基于移動的互聯網運營經驗了；二、對終端掌控力度不足：電信運營商正在逐漸失去對終端桌面的掌控，被OTT企業所占據，其實而真正被占據的是OTT企業的應用程序，如手機操作系統、桌面瀏覽器、名星應用軟件等；三、業務創新能力不足：電信運營商長期以來所積累的傳統管道運營意識難以跟上多變的市場需求，電信運營商管道運營的能力充足，運營的可靠性過強，而另一方面創新性則不足，特別是對于移動互聯網方面的創新來說，簡直就是一個新課題；四、缺乏軟件開發能力：電信運營商缺乏有能力有創意的內部軟件開發人員，外部開發人員在三大電信運營商不占主流的生態系統下生存，不能奢望能開發出什么高品質的產品來；五,資源使用與管理運營支撐效率低 ：電信運營商的服務器使用率平均只有10%左右，而互聯網公司高達70%以上，運營商的IT系統目前還處在省級集中的階段，而互聯網公司基本都是高度集中，運營成本更低，效率更高。

目前電信運營商在移動互聯網下有兩大優勢：信息優勢和能力優勢。優勢一是信息優勢，包含了三大用戶信息：電信運營商目前擁有移動互聯網目標客戶的重要三類信息：一是用戶基本信息（姓名，出生年月，身份證，性別，住址等）；二是用戶網絡狀態信息（用戶的漫游信息，位置信息，開關機信息等） 三是用戶業務記錄信息（用戶的通話記錄，上網記錄，短信記錄，通信消費能力，流量使用記錄，關鍵應用記錄等）；優勢二是能力優勢：能力優勢是指三種能力：1、運營能力（包括網絡、信息業務、渠道、客戶、終端等一體化的運營） 2、網絡能力（包括差異化計費、接入管理、權限鑒定、移動定位等） 3、渠道能力（包括收費、推廣、售后服務、用戶認證、用戶數據采集等）。

     基于OTT公司的業務挑戰，以及結合電信運營商在移動互聯網下挑戰下的劣勢和優劣，筆者根據多年的移動互聯網和電信運營商咨詢和培訓的經驗，總結出電信運營商未來轉型的八大方向：

一、做專管道提供者模式：

術業專攻，做到最精最深則是最好的商業模式。電信運營商成為管道是必然的趨勢，與其從事并不擅長的領域，不如做深做精最擅長的領域。電信運營商利用自身在管道中的運營優勢、網絡優勢和能力優勢，構建其它競爭對手不能模仿和不能復制的智能管道模式，不能說不是一種轉型的選擇。當然只做智能管道提供者模式有一個關鍵條件，那就是成為控制型的智能管道供應商，并且成為移動互聯網行業發展必備的通道。控制型智能管道必須為移動互聯網的業務流程提供精準服務(如計費和CRM)、提供基礎架構支持和提供高價連接功能，從而到達一方面讓以專業打敗其它電信運營商，另一方面所有的OTT企業都以我們的智能管道為最基礎的運營平臺。

二、構建核心業務競爭力模式：

建立電信運營商在移動互聯網下的核心業務競爭力，實行“去束縛，強中心”的戰略轉型模式：從外國電信運營商在應對移動互聯網企業挑戰時的經驗可以發現，許多外國電信運營將智能管道中的網絡業務外包，將經營重心放在產品的研發和內容的經營，放在客戶的營銷和服務管理上。外包網絡業務不斷可以降低資本投入，減少人員的管理，最重要的是能將專注力放在業務上，而不是網絡上。這樣能推動電信運營商集中所有的精力和資源投入到構建自身核心業務競爭力上。許多外國電信公司，甚至包括Vodafone等一級運營商也開始采取這種“去束縛，強中心”的戰略。如Vodafone英國公司2009年初便與愛立信簽署了七年合同，由愛立信為其第二代和第三代無線接入網絡提供維護與運營支持。法國Orange公司將英國和西班牙的網絡管理業務外包給了NokiaSiemens Networks。實際上，電信行業的網絡外包交易已從2004年的6個電信運營商增長到在2008年近90個外國電信運營商。

三、移動互聯網公司模式：

要想應對并打敗別人，最好先成為別人，并超越別人。因而電信運營商最佳的出路并不是利用自身的優勢來應對或壯大優勢來發展，而是建立新的競爭模式。對于電信運營商來說，新的商業模式便是讓自己成為真正的移動互聯網公司，電信運營商應將經營的重點放在移動互聯網上。當然這也是對電信運營商來說最難的一種轉型模式，因為電信運營商需要摒棄過去的束縛，從“組織結構、產品定位和商業模式”上進行變革和創新，只有這樣才能更好地應對移動互聯網下的競爭。

四、建立新的贏利模式：

電信運營商過去“管道收費”的贏利模式在移動互聯網下已不再適應，為應對OTT企業對電信運營商傳統贏利模式的爭奪，運營商需要建立新的贏利模式。如后向收費模式：一是成為OTT企業平臺：電信運營商利用自身豐富的客戶需求信息資源，創建數據挖掘分析能力，利用通道與終端交付能力，形成“泛終端”、“富媒體”分眾立體式媒體吸引模式，吸引諸多OTT企業聚焦在平上推廣和發展，形成合作和分成收費模式。二是第三方收費模式：電信運營商可以通過雙邊業務模式從第三方身上獲得巨額收入，如對廣告商，基于渠道、媒體特征開發后向收費模式，通過降低用戶通信與信息費的方式，加快用戶發展和快速聚合、增加使用時間，提高瀏覽量，增強渠道和媒體效用，吸引廣告商，提高代理費和廣告費，從而形成后向的贏利能力。

五、建立共生圈模式：

商業市場的法則是雙贏則雙利，單贏則失利。電信運營商還想如過去一樣獨占電信市場的利潤是不可能，或想通過競爭將OTT企業消滅掉那簡直是天芳夜譚。不要說打敗OTT企業，能不被影響已算萬幸。所以有戰略視角的電信運營商在移動互聯網下不是與OTT企業或互聯網公司或移動互聯網公司進行競爭，拼個你死我活的，而應是一起共建立移動互聯網的雙贏共生圈，共贏分享盈利。電信運營商可以與OTT企業和內容供應商結成戰略聯盟，共同推動移動互聯網新產品和新應用推廣到市場中；參股到OTT公司中，與OTT企業一道設計客戶營銷和服務的標準，一起推動行業的發展；與增值內容服務供應商一起設計內容和推廣策略，在新市場上共同分一杯羹。通過雙贏式的合作，并建立起以電信運營商為中心的共生圈不僅對電信運營商的持續盈利有利，對OTT企業的健康發展有利，同時對整個移動互聯網行業的發展也有巨大的促進作用。

六 、水平發展整合模式：

    電信運營商為應對OTT企業的競爭，可進行水平發展整合，從而為電信運營商的發展注于新的動力。水平發展整合模式可分為行業機遇水平發展和水平跨行業發展。行業水平發展即抓住電信行業和移動互聯網行業的政策和行業機遇，推動電信運營商的進一步發展。電信運營商一方面可以以4G牌照發放的機遇進行轉型和變革發展，另一方面把握住四大電信運營商的合并與整合機會進行轉型發展，或對外資電信運營商進行兼并和整合以推動自身的發展，或開展國際化的發展路徑；同時等待三網融合的真正實施，可以向電視開放平臺收費模式跨進。二是跨行業發展模式：電信運營商最大的優勢來原于兩部分：一是豐富的精準的客戶資源；二是無縫連接的渠道資源。電信運營商可以利用這兩大資源，一方可以向消費行業邁進，另一方面可以向電商行來邁進，連中石化也做電商了，電信運營商對比于中石化等公司的行業背景和運營能力有過之而不及，所以中石化能做，電信運營商為什么不能做呢。當然電信運營商也可以利用渠道資源和客戶資源來開展020的運作。

七、垂直市場發展模式：

電信運營商除了可以進行水平發展整合以外，還可以進行垂直市場的發展，即可發展到與移動互聯網有垂直合作關系的行業中來。電信運營商可利用在移動互聯網下的新技術在周邊垂直市場中提供全新業務運營模式，如進入醫療、電網、零售和銀行等市場，提供遠程醫療服務、與智慧電網共贏發展、推動零售終端化和發展銀行行業的移動支付等等。

八、構建立生態系統模式：

在移動互聯網下，真正具有核心競爭優勢的企業不是公司有強大，不是公司的資產有多少，也不是公司的核心技術有多好，而是成為推動行業發展的生態平臺。電信運營商可以努力構建移動互聯網業務的創新生態環境，形成閉環式的生態系統模式，從而建立自身持續盈利的競爭優勢。在目前的移動互聯網運營下，全球市值最高的公司們都是建立起屬于自己的生態系統模式，從而讓企業持續發展的。如蘋果公司建立起“軟件系統+硬件設計”的生態系統，如三星公司的全產業鏈的垂直生態系統；如谷歌的“內容創新+安桌操作平臺”的生態系統，如微軟的“軟件平臺+硬件生產”的生態系統，這些公司的成功都來源于構建起創新性的生態系統，電信運營商除了可以通過對標進行發展，也可以根據資源的情況構建自己的生態系統模式。在不久的將來，能否構建起適合移動互聯網業務創新的生態系統是決定電信運營商成功與否的關鍵，也是運營商各方包括OTT企業爭奪的焦點方向之一！

總之，基于OTT公司的業務挑戰所總結出來的電信運營商未來轉型的八大方向只是電信運營商未來轉型和發展的思路之一，同業們可以根據目前的行業發展趨勢和移動互聯網下的市場情況來提出寶貴的轉型和發展的方向，以共同推動整體電信行業的發展。

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