中國移動如何解決渠道間的矛盾沖突？
全業務開展以來，中國移動全國各地根據全業務產品的特點，大力發展社區渠道，全力營銷家庭產品。全國各地移動公司為大力開拓社區市場，組織起社區經理隊伍來進行區域社區營銷。但在直銷渠道（社區經理隊伍渠道）的推進和管理中，往往遇到直銷渠道與營業廳渠道、社會代理商渠道及電子渠道存在明顯的矛盾與沖突。如何讓直銷渠道與其它渠道形成有效的協同，解決渠道間的矛盾與沖突呢?
直銷渠道與其它渠道存在明顯的沖突原因在于：一方面是網格化管理核心戰略模糊的問題，各個渠道間的戰略定位并不清晰，都是以指標KPI完成為導向;另一方面是渠道利益沖突明顯，因為各個渠道面對的市場、客戶和推廣的產品都是基本一致的，渠道間的利益分配和業績壓力都會形成矛盾。
筆者基于對三大電信運營商網格和社區的培訓和咨詢經驗，嘗試提出解決渠道沖突的十大設想來和同行進行交流。（注：以下的方法思路其實可以應用于其它渠道間沖突的問題解決）。
一、明確社區網格化運營的戰略方向，確定網格化精細化管理的步驟，以及每一個階段網格化發展的階段，讓直銷渠道管理者和一線操作者明確運營的方向和工作的重心。管理者和一線員工共同制定社區網格的營銷目標，營銷目標不僅僅停留在業績指標上，更應關注的是以下五個方面的指標:一是社區網格客戶關系的建立；二是社區網格家庭品牌產品和公司形象的確立;三是社區網格駐點營銷人員的認同指數;四是社區經理的能力提升指標;五是社區經理的發展指標。
二、制定社區網格化管理的戰術舉措，特別是有別于其它運營商的戰術舉措，明確網格化管理的戰術方法。一方面借簽電信和聯通在社區網格化管理的經驗，畢竟電信和原來的網通在社區的網格化管理和營銷方面有很多值得借簽的方法，要踏著前人走過的成功之路走下去，這樣會少走彎路。另一方面，電信和聯通都將花大力氣布局社區營銷，移動要從中找出優勝之招數并不容易，因而在戰術管理上一定要有別于兩大運營商，這樣才能真正打贏這場實力不均等的大仗。
三、社區網格重新劃分，對網格的客戶群進行細化，明確社區經理的目標群體和主推的產品（有另于營業廳和社會渠道的客戶），這樣才能真正讓社區經理明確自己的工作重心，也能避免與其它渠道在客戶和主推產品中存在明顯的類同，改變共同爭奪市場的尷尬局面。
四、以績效作為杠桿，進行有效的利益分配與協同，從而確保渠道利益的最大化，以解決因為渠道利益沖突共爭市場的局面。比如對共同確定的客戶，明確分工，明確證據， 再以績效為導向，引導渠道利益最大化。
五、專責市場的副總，渠道主管等成立專門的“渠道專項協同”小組，獨立于各個渠道來進行渠道的協同和渠道問題的解決，以解決直銷渠道在運營時存在的問題，以確保直銷渠道的健康發展。
六、成立“渠道協同問題解決小組”，以項目制的形式，對渠道的問題一個個進行解決。渠道協同問題小組根據渠道的實際情況，列舉所有渠道沖突和渠道協同的難題，針對所有的問題以輕重緩急來進行解決之。
七、改變社區網格經理的市場營銷模式，由過去關注”室內營銷”轉變為“走出去、走進去、走上去”的駐點營銷，由過去的“一對一”的個人營銷到“多對一”的團隊營銷，從而確保社區網格是以精細化管理為重點的”堡壘戰”，而非只關短期戰利品的”游擊戰”。
八、社區網格工作規范化管理：明確社區網格經理遇到的難題，制定針對性的社區經理工作規范、工作流程、工作工具箱，并形成明確的指引性手冊和案例手冊。
九、提升網格經理的綜合營銷和管理能力：一方面轉變網格經理的網格管理理念和網格營銷意識；另一方面提升網格經理的營銷能力和自我管理的能力，分別從心態、知識、技能上進行改變。
十、成立直銷渠道督導項目組，對網格經理的工作規范和工作技能進行督導，確保網格經理行為的轉變，促成業績的真正提升。
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