《荀子·宥坐》中有這樣的記述：
      孔子到魯桓公的廟里參觀，看見一只傾斜的器皿，便向守廟的人詢問：“這是什么器皿？”守廟的人回答說：“這是君王放在座位右邊警戒自己的器皿。”孔子說：“我聽說君王座位右邊的器皿，空著便會傾斜，倒入一半水便會端正，而灌滿了水就會傾覆。”孔子回頭對弟子們說：“向里面倒水吧!”弟子們舀水倒入其中。大家看到，水倒入一半，器皿就端正了；灌滿了水，器皿就翻倒了；空著的時候，器皿就傾斜了。孔子感嘆說：“唉，哪里有滿了不翻倒的呢!”
    子路問：“有什么保持滿的方法嗎？”
    孔子答說：“聰明圣知，守之以愚；功被天下，守之以讓；勇力撫世，守之以怯；富有四海，守之以謙。此所謂挹而損之之道也。”就是說，聰明和高深的智慧，要用愚鈍的方法來保持它；功勞遍及天下，要用謙讓來保持它；勇力蓋世，要用膽怯來保持它；富足而擁有四海，要用節儉來保持它。這就是抑制并貶損自滿的方法呀。
    老子也抱有同樣的觀念，他說：“持而盈之，不如其已……富貴而驕，自遺其咎。功成身退，大之道。”他勸誡大家，做事期求圓滿，還不如罷手不做……人到了富貴的程度容易驕傲輕慢，就是自招災禍了。事業成功后就應該退出歷史舞臺，這是天定的法則。
    “沒有最好，只有更好。”這句很多企業的口頭禪，其中的味道反而容易被我們忽略。不自滿，不自欺，即使自己做得很“滿”，也絕不自以為滿。
    有人做了個比喻，即使你是最成功的，你也只是98攝氏度、99攝氏度的熱水，離沸騰的100攝氏度永遠有差距。保持這樣的心境至關重要。否則，心滿了，就如同水達到了100攝氏度，沸騰之后就成了蒸氣，虧缺也就隨之而來了。
    在李嘉減的經營理念中，有“知止”兩個字。他說：“經營企業，‘知止’兩個字最重要。我從12歲就開始投身社會，到22歲創業時就已經過了10年非常艱苦的日子，到今天我已工作60多年了。在香港我看過有些人成功得容易，但是掉下去也非常快，是什么原因呢? ‘知止’是非常重要的。全世界很多企業之所以失敗，最少一半都是因為貪婪。”
    香港華潤集團副總經理喬世波抱有同樣的認識，雖然許多商界人士都知道，總資產達l 300多億元的華潤集團近年來在內地大舉并購企業，堪稱企業界的航空母艦，但是，華潤管理層仍然保持著清醒的頭腦。一次，在聊起企業做大后什么是最應該關注的問題時，喬世波認為，“止”是最重要的問題，可惜許多企業沒有這個意識。
    他說，寧高寧在華潤工作時，一直強調“企業人在上，因為“企”字的上面是“人”。那么，我們進一步觀察，“企”字的下面是個什么字？是“止”，它是企業穩固的基礎，與上面的“人”字組合起來，才能構成一個圓滿的“企”字。所以，做企業懂得“止”非常重要，
尤其是企業做大以后。
    “企業‘止’為安。懂得了‘止’，也就懂得了，中國傳統文化的精髓——中庸之道。”喬世波補充說。    、
    凱馬特的失敗，就是一個不知“止”的典型案例，
    美國大型零售企業凱馬特曾經聲名顯赫，對于零售業而言，它就相當于汽車業的福特公司，堪稱業界的“教父”級企業。凱馬特被視為“折扣營銷模式”的祖師爺，在上個世紀七十至八十年代位居美同零售業榜首，創造了世界最大的連鎖超市和世界最大的零售企業，并且是世界上百家使用現代超市收款系統的企業。1981年，凱馬特的店鋪總數超過了2000家，網點覆蓋了美國50個州。
    就當時的經濟狀況而言，凱馬特足夠大了，水幾乎已經滿了。但是這時，它的管理層開始失去理智，頭腦中完全沒有“止”的觀念，錯誤地認為做大就是做強，只有不斷地做大才能保持自已獨有的強勢地位。所以，它從上個世紀八十年代中期開始，不再致力于維護和發展它的核心競爭力——折扣營銷，而是把本應投資于新技術、新設備以及改善后勤物流體系的資金，全部用來收購書店、體育用品店、家庭用品店及辦公用品店，試圖通過向8個不同領域的擴展使自己更加強大，成為零售領域的“全能冠軍”。到了1997年，凱馬特還傾力推出了所謂“大凱馬特”（BigKmart）店模式，比傳統的凱碼特店更大、商品更多。
    但是，折扣商店和其他商店的顧客群體不同，服務方式也不同，凱馬特的競爭優勢無法延伸到這些領域。結果，這些耗費大量資金和精力辛辛苦苦收購來的企業，最后都虧損，不得不忍癇“割肉”，悉數賣掉。并且，“大凱馬特”店模式也令人大失所望，最終于2001年棄之不用。
    而在凱馬特四處擴張的時候，沃爾瑪已經悄悄后來居上，并取代凱馬特成為美國零售業的霸主。從2001年開始，凱馬特試圖扳回霸主地位，與沃爾瑪大打價格戰。但這時，凱馬特已經雄風不再，一位零售業咨詢師這樣說：“凱馬特和沃爾瑪打價格戰，就相當于盧森堡和美國開戰。”結果，凱馬特的贏利大受影響，到期的欠款無法支付，最終只能申請破產保護。
　　當企業膨脹起來之后，管理者的心態就成為企業未來成敗的關鍵因素了。
　　大企業常常被形容為恐龍：兇猛、強悍，讓人畏懼。但是大企業也容易像恐龍一樣，對外界反應遲鈍，行動笨拙不堪。考古學界對恐龍的滅絕有多種解釋，其中一種解釋是：恐龍之所以滅絕，是因為其神經系統相當簡陋，大腦發出一個行走的指令，這個指令需要兩分半鐘才能傳達到它的足部，而足部的一個感覺反射到大腦，也需要同樣的時間。對環境反應遲鈍，也是被形容為恐龍的大企業常見的病態。因為不只是機構龐大造成信息傳遞時間長，最主要的是，大企業有太多成功的經驗、固有的偏見以及非理性的浮躁，使得心滿了，對外界不斷變化的新鮮信息接受起來會比較困難。這樣，對環境的判斷和趨勢的把握就會遲鈍和不真實。
    韋爾奇曾對“大企業病”有過生動的描述。他說，染上“大企業病”的企業，就像一個穿上了很多層毛衣的人，不但體態臃腫，行為愚鈍，而且感受不到市場的溫度變化。韋爾奇的比喻十分形象生動。可是，我們經常見到的情況是：即使這樣，許多大企業還是試圖套上更多層的毛衣，為了使自己顯得更大。在局外人看來，這樣的行為幾乎超出了理性的范圍，但似乎已經無法自控。為什么？因為企業的決策者不知道“止”，只知道“進”。他們的心滿了。
　　做大，會帶來許多難以解決的問題，但只要是問題，就有解決的可能。可是，如果在經營過程中，心做大了，做滿了，問題的解決就難上加難。所以，比爾·蓋茨說，對于成功的企業和企業家來說，其事業最大的威脅不是來自競爭對手，而是來自于他們自身。