錢錦國/文

案例：

  某市政工程班組把臨時的工程包給泥工班做，泥工正在用挖掘機作業，市政工程班組的施工員在泥工班不知情的情況下把挖掘機調走，轉作它用，致使泥工班窩工。

  泥工班班長去找市政施工員和項目經理溝通時，項目經理和施工員認為自己是本工程的負責人，有權利調度挖掘機；而泥工班班長認為領導欺負人，因為找挖掘機的費用是泥工班出的，領導在搶奪自己的資源。此事的后果是泥工班與施工員對抗------“你認為哪邊的活比較緊急，我們就不干，我們就不聽你的安排”。

  項目經理知道后打電話給泥工班班長，約他馬上到項目部來討論協調此事，電話后5分鐘，泥工班班長還沒有到，于是項目經理又打電話給泥工班的承包人，電話打出去1分鐘左右，泥工班班長就到了。項目經理就發火了------“我喊你，你不來，你的老板喊你才來”，泥工班班長也不示弱------“我在18樓指揮作業呢，過來要一定時間吧，你有什么理由批評我”。

  雙方互不相讓，拍桌子、打板凳，協調會不了了之。

問題：1.項目經理跟施工員有無不妥？怎樣做會更合適？

           2.作為泥工班班長應該怎么做才能避免矛盾激化？

案例解析：

    一、問題分析。根據上述案例，本人認為產生問題的根源有如下幾方面原因：

     1、項目經理缺乏下行溝通（即與下屬溝通）的涵養和情緒調適能力，在遇到溝通沖突時試圖以權威壓制和情緒威懾解決問題，但事實上事與愿違。

     2、項目經理與施工員的管理風格偏硬，處理問題常常是基于自己的職權，而疏于關系、情感、協同等柔性技能，如無視泥工班的部門利益而擅自憑職權調用挖掘機設備就能體現這點。同時項目經理又過于注重維護自己的權威，他之所以會沖泥工班班長發火，是出于電話通知后泥工班班長未立即趕到而讓他覺得自己的權威受到泥工班班長的藐視或挑戰。

     3、項目經理與施工員缺乏工程管理的基本計劃協調能力，由此導致與下屬部門爭奪設備資源的情況發生。

     4、泥工班班長缺乏上行溝通（即與上級領導溝通）的能力，在與上級領導溝通發生沖突的情況下，不尋找其他更好的溝通方法和路徑，而是試圖采取給上級領導制造麻煩的辦法威脅上級領導，從而導致了溝通沖突的升級。而在項目經理發火的情況下，泥工班班長是出于自我保護的心理，采取了與項目經理對恃不讓的態度，從而讓協調會不了了之。

     5、出現上述問題的更深層次的原因可能是：企業的整體管理文化有問題。也許企業過于強調部門績效，從而導致了部門競爭加劇，促使部門協同、跨部門溝通成為障礙；過于強調以工作業績為導向，忽略了和諧、寬容、互諒的溝通文化建設和相互協作、互相支持的團隊建設，甚至覺得工程建設行業從業人員本來文化層次就偏低，沒必要搞那些高深的、務虛的管理和培訓，從而導致管理者的管理素養不夠，習慣了硬性管理，上下級之間喜歡抬高嗓門說話，動輒便以權威壓制，而不顧對方的感受，各部門內溝通缺乏和諧的氛圍。

     6、問題總結：盡管問題的產生是由如上述的諸多原因導致，但僅就本案問題發生的直接緣由來看，主要責任是在項目經理和施工員身上。從領導學的角度來看，有什么樣的領導，就會有什么樣的下屬，領導者行為對下屬有著非常強大的示范作用，正如案例中所描述的那樣，有一個愛發火的項目經理，必然會有一個不甘示弱的泥工班班長。有一個愛耍權威的管理者，必然會有一個以自身職能相要挾的下級。

  二、問題解決。根據以上原因的分析，本人提出以下幾方面的建議：

   1、項目經理及施工員要提升自己的工程施工計劃管理能力，合理安排工程施工進度和設備資源的調配使用。一般應預設好挖掘機設備租用的備用方案，而不能等到自己急用時就征用下級單位的設備。即使在沒有可調度的備用挖掘機的情況下，也應盡可能讓自身的工程施工期與泥工班施工期錯開，盡量避免出現設備使用沖突情況的發生。迫不得已要調用泥工班的挖掘機，也應當與泥工班負責人提前溝通，讓其有心理準備，方便其提前計劃、統籌安排，以騰出設備調用時間。即使騰不出設備調用時間，項目經理也不應利用自己的職權強行將設備調走，畢竟挖掘機租用費還是泥工班出的。

   2、項目經理應提升自身與下屬溝通的技能。下行溝通的一個最大障礙就是沒有那個心，即管理者沒心情跟下屬多廢話，總是直接發號施令。如此作為必然會引發下屬的反彈聲浪，導致溝通沖突。下行溝通還有一個障礙便是上級只從自己的利益角度出發，不考慮下級的利益和心理感受，這同樣會引發下級的巨大反感和抱怨。在本案例中，項目經理比較妥當的溝通方法應該這樣：找泥工班承包人及班長說明自身工期是如何緊急的情況，爭取他們的諒解；同時承諾在解決自身燃眉之急后將幫助泥工班多調一臺挖掘機來，并派員支援泥工班，保證不耽擱泥工班的工期，以此取得泥工班承包人及班長的支持。

   3、項目經理要提升自身的領導素養。真正好的管理者在對下級部門實施領導的過程中，一定是靠發揮自身的影響力去達成下屬的諒解，求得下屬的認同、獲得下屬的支持，贏得下屬的追隨，并最終達到讓下屬心甘情愿、自動自發地完成組織目標的最高境界。因此，下屬的自動自發也是檢驗一個管理者是否具有領導力的根本標準。一個差勁的管理者往往領導乏術，他們只知道一味地利用自己的職權來發號施令，利用自己的權威來逼迫下屬屈服。如果在這種情況下，下屬還愿意聽從管理者安排，并不是出于心甘情愿的追隨，而是出于害怕丟失工作而不得不聽從安排。如果管理者只知道一味地基于自己的職權而對員工發號施令，那么企業里將會充滿了壓力和怨恨，在一定的情況下就會引發巨大的管理沖突或員工離職。在本案中，由于泥工班與項目經理之間還不是純粹的領導與被領導關系，而是發包與承包關系，這樣泥工班班長就更不可能像直接下屬那樣屈從于項目經理的高壓之下，與之據理力爭是理所當然的事情。鑒于此，項目經理應當接受領導力提升的培訓，深刻領悟基于職權的管理只是領導力發展最原始的一步，更重要的是提升自己的素養，努力發展與員工的關系，獲得員工的發自內心的認可與追隨，讓員工由不得不聽從指揮變為心甘情愿地接受他的領導，同時提升培養下屬的能力，讓下屬在他的領導下也能獲得能力的成長和素養的提升。這才是從根本上解決管理沖突的上上之策。

   4、作為泥工班班長，在本案中的溝通表現也令人失望。盡管他的此種表現完全是由上級引起，但這并不意味著下級在受到上級壓迫時就必須以對抗的方式回應上級。

   1)首先，班長不應該直接給上級定性這是“領導在欺負人，在搶奪自己的資源”，就算是上級真抱著欺負人的目的實施管理，作為下級最好也不要將此揭穿捅破，因為這樣做無疑會直接將溝通的大門封住而無回旋的余地。作為一個領導者，在受到下級的直接反擊時毫無疑問會選擇堅持自己的決策不動搖，并且找出一萬個理由來證明他是對的。事實上本案中的施工員對班長的怨憤就是不屑一顧的。

   2)其次，在初次溝通不成的情況下，班長又使出更被動的一招，即以“不聽你的安排”相威脅，這無疑將雙方的矛盾上升到不可調和的地步。任何一個試圖威脅上級的下屬無疑是“自尋死路”，本人也從未見過一個下屬通過威脅上級而能夠迫使上級改變的，即使是有，那也是上級的權宜之計，等事成之后一定會與下級“秋后算賬”。在本案中，施工員并不理會班長的威脅，而是很輕松地就將矛盾上交到項目經理那里，在他看來，我治不了你，難道我的領導還治不了你?

   鑒于以上情況，班長與施工員的溝通，恰當的表現應該是：先向施工員詢問為何要抽調班組的挖掘機，以給到施工員解釋的機會。然后再陳述本班組當前施工的緊迫狀況和租用挖掘機的不容易，以爭取施工員的同情，然后再提出給到施工員最多一個或兩個臺班的設備使用時間，以照顧施工員及項目經理的面子。如果自己的班組施工情況特別緊急，一刻都不能停，那也要找到讓施工員能下臺的理由，比如以班組施工結束后可以協助上級施工的補償辦法來緩和沖突。如果施工員堅持一定要等他們自己用完才歸還設備，那班長還可選擇以下幾種溝通辦法：一是陳述自己班組如果沒有挖掘機而延誤施工的后果可能會給自己班組和整個企業帶來很大損失，以引起施工員重視；二是可以和施工員洽談相應的補償辦法或補救措施。即如果非要調用挖掘機，那能否給到由此給班組施工造成損失的補償辦法；三是將情況向承包人匯報，將問題交由承包人來解決，但要保持與施工員之間的和諧狀態，為承包人出面解決問題營造和順的溝通基調。

   3)再次，班長在與項目經理的溝通中的表現，毫無疑問是由項目經理的火氣而引起的自我保護式的反擊。在上下級之間的溝通中，如果上級的態度逼迫得下級無法喘息、無所退步，那勢必會導致下級自我保護式的反擊，而不管這位上司的級別有多高。也就是說在上下級之間的溝通中，如果上級讓下級下不來臺（尤其是在公眾面前），那必然也會引起下級讓上級下不來臺，這就叫“哪里有壓迫，哪里就有反抗”。當然，單就泥工班班長本人的溝通表現來講，是有可改進的地方的，即使面對項目經理的“我喊你，你不來，你的老板喊你才來”這樣一句很武斷、也很令人生氣的話語，泥工班班長仍可以從容地應對。應當說班長前半段的陳述還是可以的，但后面一句是直接導致矛盾升級的反擊之語，這顯然不妥。此時，如果泥工班班長能意識到與項目經理的溝通目的是為了拿回挖掘機而不是為了自我辯護和斗氣的話，就應該強行將后面想說的一句話咽回去，改為另一句“你項目經理發了話，我這個做班長的怎敢怠慢？”這樣先安撫一下項目經理要體現自己是個領導的心情，然后再向項目經理訴訴苦，也許項目經理就會自行改變主意了。當然，能否做出這樣的反應是需要溝通者具備清醒的大腦和很高的自我情緒調控能力（也就是情商）的，對于一個在現場負責施工的班長而言，要讓他面對領導的無名火而不起情緒地從容應對，也未免有點強其所難了。但也正因為如此，才顯示出溝通素養提升的重要，并證明了溝通素養的提升是永無止境的。同時，本人也可以得出一個結論，在上下級的溝通中，上級是不會輕易被下級改變的，下級也不要試圖改變上級，最好的辦法是通過某種迂回讓上級自己改變。

   5、上述問題的解決方案也只是本人就事論事地提出一些看法，但并不能從根本上解決問題。因為正如我在上述的問題分析第5條中所說的，管理者及員工的整體行為表現并不是獨立的、自生自滅的，而是受他所在的企業整體文化氛圍的影響，比如一個企業如果流行罵人文化，那么這家企業一定會呈現出老板罵中層，中層罵員工，員工罵老板的怪圈。如果一家企業崇尚寬容、平等、合作、開放的文化，那么這家企業從上到下就會表現出順暢的溝通與和諧的人際關系的氛圍。當然，企業文化優劣之研判，沒有一定之規和絕對的標準，主要是看這種文化在對人的生活與發展上是起正向作用還是起反向作用，或者是看這種文化培育出什么樣職員，即什么樣的男職員和什么樣的女職員。而文化對人的作用并非一蹴而就，而是潛移默化，潤物無聲的。一家企業如果要想培養出真正優秀的、高素質的員工，就不能只關注利潤指標的實現，而忽略了企業文化建設；就不能只關注業務技能的培訓，而忽略了職業素養和領導能力的培訓；就不能只關注部門業績指標的完成，而忽略了跨部門整合和團隊建設……

備注：此系錢錦國老師原創文章，轉載請注明出處。