危機時刻，何以開源？何以節流？企業何以應對才是明智之舉？
企業如何安全順利的度過
金融危機，是每個企業都面臨的一個新課題。企業除了在運營的策略和
戰略方面進行適當調整外，IT技術、商務智能也會為企業順利的度過
金融危機增添新的工具和方法。對于任何一個企業，主要的目標是盈利，如何實現盈利有兩個方面，其中一個是開源，另一個就是節流。
節流是最有效的方法
在
金融危機時期，一些企業，特別是制造業和一些國際貿易型企業，在開源方面受到了一定的限制和影響，訂單有所減少，產品的價格消減的非常厲害，比如煤炭、鋼鐵、鋁業等，這樣的企業正在尋求如何合理的進行節流，來實現企業的相對發展。
而商務智能的作業成本法（Activity-Based Costing ，簡稱ABC），就可以很好的幫助企業實現合適節流的目標。使用計算機管理信息系統來管理經營與
生產，最大限度地發揮現有設備、資源、人、技術的作用，從而最大限度地產生企業
經濟效益，已成為
金融危機時期制造業企業的一致選擇。
作業成本法（ABC）是一種通過對所有作業活動進行追蹤動態反映，計量作業和成本對象的成本，評價作業業績和資源的利用情況的成本計算和管理方法。
ABC以作業為中心，根據作業對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業中，然后根據產品和服務所耗用的作業量，最終將成本分配到產品、服務、地域和客戶。
降低企業的成本，很多企業對一些直接成本做了不少分析，但對間接成本的構成知道甚少，這樣對成本的控制和分析帶來極大影響。
如果不能了解企業產品設計，采購、庫存、
生產加工、物流、
銷售、
財務、
人力、信息成本的組成，企業將很難評估企業產品、服務和客戶對企業帶來的
經濟效益的構成，很難算得清企業真正盈利的產品和有效的大客戶，也就很難做出正確的決策和對成本進行合理的控制。
如果成功實施作業成本法，企業的各個相關部門都可以了解成本的組成，可以按照地域統計、按照產品統計、按照客戶統計、按照采購原材料和輔料統計，獲得產品的成本、客戶的成本和服務成本構成結構等。
首先將企業的盈利過程按照作業進行劃分，比如企業的產品可分成采購、物流、庫存、加工、包裝、物流、庫存、渠道、
銷售等，為了合理計算成本，可將每個作業的輸入源分析計算，了解在這個作業上依賴的動因，包括
人力成本、時間成本、資金成本等，然后通過這個活動了解輸出驅動因素、獲得那些利潤。
按照統計過程控制，分析每個活動的有效成本和結果，可以合理的控制和降低成本，如果不能了解成本的構成，不能了解
生產的過程，這樣的管理就僅僅是結果管理，然而精細化管理的根本就是要做過程管理和控制。
由于間接成本的組成是相當復雜的，而且如何分攤也是依賴于資源動因的，所以成本模型的建立需要一定的技能和工具，就像全面預算管理一樣，既要按照產品分析，還得按照地域分析，也需要按照行業分析，如何構造一個成本的模型，使得他們在任何一個維度上能保持平衡是一件非常困難的工作。
比如企業大量的
生產，降低了企業的
生產成本，但是大量的產品積壓卻導致了企業盈利能力的下降，也導致現金流出了問題，如何平衡每個活動的資源動因和作業動因，也是作業成本法非常重要的需求之一。
在
金融危機時期，最好正確、快速計算企業的成本，控制成本的支出，可以為企業降低風險、增加利潤。對成本的了解，可以以客戶和流程為中心，制定企業的
戰略規劃。在這方面有很多的產品可以實現作業成本法，比如SA公司的經營利潤和成本管理（PCM）就是一個非常有用的工具。
正確制定并調整企業目標
金融危機時期，如果企業能快速了解產品成本和利潤的構成，競爭對手的狀況，
市場的需求，客戶的盈利能力，預測未來的發展趨勢，將會為企業帶來更大的盈利。
比如將企業的采購系統、庫存系統、
生產系統、物流系統、
財務系統、
銷售系統、客戶服務系統的數據整合起來，分析他們之間的關系，進行
生產調整，以客戶為中心，盡量減少庫存，將客戶的訂單和
生產以及采購緊密聯系起來，只要客戶以下訂單，企業馬上可以獲得庫存分布，
生產的周期、采購自動下單，以保證客戶的滿意度，降低企業的成本。
從數據中做出分析，建立假設分析（What-if）模型，可以做到合理的投資和資源的優化，分析企業如何做好
戰略決策，發現企業各個部門、產品、服務之間的依賴關系，做出企業的
戰略地圖，快速了解企業盈利的依賴關系。
這方面平衡計分卡（BSC）和企業
戰略管理（SM）也可以幫助企業獲得企業的整體盈利視圖，從而有的放矢地調整企業的策略，比如是否可以將
市場從原來的外貿型轉向內銷型企業，或者分析不賺錢的產品線有哪些，這些產品是否是企業的
戰略產品線。
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