2003年全球最有價值品牌100 強排序本土品牌再一次被拒絕在大門之外！中國是無可非議的制造業大國，但也是無可爭議的品牌弱國，在歷次全球品牌百強榜上從來沒有哪一家中國企業能夠搶占到一個席位！本土企業缺乏全球強勢品牌的關鍵原因，在于中國企業還普遍缺乏戰略性品牌管理的意識，對品牌戰略管理這門學科還比較陌生，還缺乏品牌戰略管理組織體系和專業化的品牌戰略管理人員…… 三星引領品牌價值增長潮流，本土品牌再吃閉門羹2003年8 月8 日，美國《商業周刊》刊登了世界著名品牌咨詢公司In－te rb rand公布的2003年度世界品牌價值排名100 強名單，美國作為全球品牌強國占據了62個席位，其中，代表美國文化的可口可樂仍然以高達704.5 億美元的天價排在首位。另外，日本占7 個，法國占7 個，德國占6 個，英國占5 個，意大利占2 個。 值得關注的是，20世紀70年代韓國三星還在為日本三洋做OEM ，90年代初大肆制造微波爐運到美國銷售，由于產品大量積壓不得不打折銷售，美國人把三星與地攤上的大路貨畫上等號。然而只有短短五六年的光景，三星卻咸魚大翻身一躍成為全球品牌價值增長最快的品牌：從2000年的43位（52億美元），2001年的42位（64億美元），2002年的34位（83億美元），到2003年的25位（108億美元），連續兩年成為全球品牌價值提升最快的公司，不僅超過了眾多國際知名品牌，而且僅以5 位之差排在索尼之后，與豐田、本田、任天堂等一起成為亞洲五大強勢品牌中的第二大品牌！ 與三星形成鮮明對比，本土品牌沒能占據一個席位雖然仍在國人意料之中，但是令眾多本土品牌為之汗顏的是：中國作為擁有世界五分之一人口的大國，卻在歷次全球強勢品牌排序中無一例外被排除在大門之外！無可非議的制造業大國，卻成了無可爭議的品牌弱國！如果以數量計，中國有不少產品名列前茅，格蘭仕微波爐可以說是名副其實的世界產量第一；以品質衡量，中國產品也并非十分落后，很多名不見經傳的中國企業在為LG、松下、三星、通用、寶潔、摩托羅拉、諾基亞等做著貼牌產品，百事可樂在中國裝瓶廠生產的產品還獲得了2002年美國國家質量獎；而在全球各大都市高檔百貨公司、精品店中，我們更可以隨時發現掛著別人商標卻印有"M ad e In C h in a"的商品！ 縱觀本土企業，你會發現仍然有那么多的本土企業在心安理得、很滋潤地為強勢品牌" 做嫁衣" ，仍然有那么多的本土品牌價格比強勢品牌低得多卻無人問津！是什么鑄成了本土品牌無法擺脫高質低價、大路貨的低劣形象？是什么阻止了本土品牌成長為全球強勢大品牌的努力和步伐？ 本土品牌致命傷：戰略化管理缺失2003年7 月，以品牌戰略規劃與咨詢見長、志在為本土企業打造強勢大品牌的上海鼎慧品牌咨詢有限公司歷時1 個半月，對我國食品、飲料、化妝品、白酒、家電、潤滑油等行業120 個知名品牌進行了跟蹤調研，其結果令人大跌眼鏡、令人心驚肉跳！本土企業普遍缺乏品牌經營意識，對戰略性品牌管理還非常陌生，大多數沒有建立品牌管理組織體系，更缺乏能完整規劃、統一品牌戰略的專業人士。本次調研呈現的結果如下：一、缺乏品牌經營意識。 有40％的企業還停留在產品觀念、推銷觀念上，犯了" 更好的捕鼠器" 錯誤，認為產品品質好、品種創新仍然是制勝市場的法寶；20％的企業老總認為做品牌就必須有數千萬、上億的巨大資金投入，做品牌是個長年累月甚至幾十年持續投入的漫長過程，因此做品牌只能是實力雄厚的跨國公司的事；30％的企業犯了急功近利式的錯誤，并且以企業生存勝過長遠發展為借口，認為只要把產品銷售出去就是最大的成功，產品銷售出去就等于是做品牌了；更令人難以相信，竟然有10％的企業依賴他人的品牌，放棄自身過硬產品的豐厚利潤，靠賺取低廉的加工費為跨國企業強勢品牌做OEM ！ 盡管一些公司的高層管理人員也言必談品牌的重要性，但根本不具有品牌管理的基本知識，更不能準確理解品牌的基本概念和內涵，把塑造品牌說成創名牌，把做品牌視為產品品質越好、功能越多越好，把做品牌等同于設計一套具有國際感、時代感、漂亮的V I 體系；把做品牌理解為投入巨額資金在中央臺等強勢媒體做廣告轟炸！ 二、缺乏戰略性品牌管理與規劃。 有50％的企業從來沒有聘請外部品牌戰略咨詢公司或由公司內部管理人員進行過品牌化戰略規劃。這些企業的老板大多認為品牌戰略規劃、營銷戰略規劃都是空洞的、長遠的、無效的，不如抓好當前的產品研發、銷售來得實在；有30％的企業老板提起品牌化戰略就想起要聘請世界著名咨詢公司花費少則數百萬多則上千萬資金做一套規劃方案，但這些方案都不能夠針對中國國情和特殊的市場環境，并搬出某某公司耗費巨資聘請國際權威咨詢公司做出規劃方案卻實施失敗的案例來；有20％的企業老板認為做品牌戰略規劃是奢侈的游戲，并認為那只能是像可口可樂、西門子、伊萊克斯、寶潔這些財大氣粗的跨國集團做的事，因為只有這些企業才能在中國市場動輒就先虧上個三年五載，等到把競爭對手全部拖垮后再圖贏利。 由于缺乏戰略性品牌規劃和管理，很多企業在品牌命名上相當的隨意，以" 金" 、" 銀" 、"王" 、" 皇" 等進行命名的品牌爭先恐后的涌現，好像不用這些字眼就不能凸顯品牌產品的身份、品質和價值；相當多的企業在越來越激烈的市場競爭中束手無策，萬不得已只有靠頻繁的促銷、降價和打價格戰來參與競爭，卻使得前期大量的廣告費和營銷投入白白打了水漂，品牌的檔次感和形象一夜間蕩然無存！還有一些企業過度透支企業本來不貲的品牌資產，無休止的進行品牌延伸，靠電器發家的公司去做生物科技、保健品、金融證券、房地產、服裝業，使得品牌資產幾近枯竭。 三、缺乏品牌戰略管理組織與品牌戰略管理人員。 有80％的企業沒有建立起公司內部專門的品牌管理組織，大部分還停留在西方國家20世紀50年代的水平，品牌管理工作分別由公司產品研發、銷售、市場、廣告等職能部門分擔。一些公司的品牌決策活動仍然全部由公司總經理及公司的高層領導承擔，只有那些較低層次、很小戰術性的活動，才由下屬去承擔；有15％的企業盡管已經仿照西方國家大型跨國公司品牌經理制的形式建立內部組織，但也是瞎子摸象、一知半解的理解品牌經理制度，一些品牌經理僅有職責而沒有與之對應的權限，品牌經理名存實亡，成了聾子的耳朵——擺設。　　除此之外，80％以上的企業普遍缺乏品牌戰略管理的專業人員。一些大型的集團企業，尤其是實施多品牌戰略的企業，盡管內部有很多懂得做廣告、策劃、銷售、市場的專家，但他們大多不具備深入的品牌戰略管理理論知識，不具備品牌戰略規劃和管理的實際經驗，更缺少與世界戰略性品牌管理咨詢公司的聯系與合作。因此，本土企業真正缺乏的是能夠在宏觀上把握品牌優化組合、能夠完整規劃和統一品牌發展戰略的戰略性品牌管理人員。 四、缺乏以品牌核心價值為中心的品牌識別。 有90％的企業都缺乏完整的品牌識別，而80％的企業沒有明晰的品牌核心價值。有10％左右的企業開始認識到品牌營銷的原點就是要規劃、提煉一個高度差異化、個性化的品牌核心價值，但由于缺乏品牌戰略管理的知識和經驗，部分企業就只好把企業的價值觀、企業文化當成品牌的核心價值。 規劃以品牌核心價值為中心的品牌識別，已成為許多國際一流品牌的共識，是創造百年金字招牌的秘訣，更是品牌戰略化管理的核心內容。但很多品牌根本就不存在對品牌核心價值的定位，因此品牌廣告的創意也就只好隨著廣告代理商的更換而走馬燈似的變更，廣告訴求的主題更是日新月異，造成品牌識別體系混亂不堪。有些企業盡管投入了大量的廣告、營銷推廣費用，但廣告沒能促進以品牌核心價值為中心的品牌識別，數年累積下來不但品牌資產沒有增加，反而使品牌形象越來越模糊，更談不上建立鮮明的品牌個性。