最近，美國在全球范圍內重新部署軍事基地，這只是美國軍事戰略轉型的冰山一角。根據美國國防部的判斷，全球化以及信息化所導致的技術低成本擴散，正在改變著全球的軍事格局，為此美國軍隊必須主動應變，以打贏信息時代的戰爭。雖然這里討論的是美國的軍事轉型，然而讓我們感到驚奇的是，美國軍隊所面臨的形勢和挑戰及其應對戰略，與企業戰略如出一轍。 　　更加值得借鑒的是，美國的陸軍、海軍、空軍不僅有戰略轉型的原則，而且分別出臺了戰略轉型路線圖，制定了詳細的里程碑計劃，更加詳細地闡述戰略轉型的策略、計劃、人員等方面。同時，還廣泛采用各種管理方法，比如平衡計分卡和績效評估制度等。在這次軍事轉型中，信息技術被放在了首要的位置。美軍確定了新的作戰綱領即"網絡中心戰"，在這樣一個由信息技術所支撐的協同環境中，整體的作戰能力將是各個單獨作戰單位的乘積而不僅僅是相加。與"信息"同等重要的另一個關鍵詞是"聯合"(Joint)，強調基于信息系統的戰斗連之間的聯合直至跨兵種的聯合。為了加強這種橫向和縱向的聯合，美軍將同時改變領導力和文化，"轉型始于文化，終于文化"。而且美國陸軍還特別提出了一個戰斗力公式，以確保這些方法和工具能夠發揮協同的作用：戰斗力＝【（機動＋火力＋保護）×領導力】×【信息】。作為戰斗力的基本要素，機動性、火力、保護措施都是必不可少的，但是如果軍事將領的領導力不足，所有的手段和措施都無能為力。更加重要的是，通過信息共享，可以成倍地提升整體的戰斗力。這個道理其實與經營一家企業十分相近。 　　我國正處于經濟和社會的轉型時期，這既包括經濟組織形式、增長模式的轉型，也包括人們生活方式、行為模式的轉型。隨著我國社會經濟轉型大潮的涌動，國內企業在轉型方面邁出了迅疾的步伐，轉型也成為近年經濟領域的熱點之一。結合對“轉型”字面意思的理解，可以這樣講：企業轉型是指企業經營發生根本性的改變，通常是指企業發展方向等方面發生重大調整或變化。 民營企業如何轉型？民營企業如何保持有效的戰斗力？ 　　我們的民營企業能否從美國軍事轉型受到一點啟發，能否借助這種啟發來啟動企業的轉型？ 轉型是必然的，浴火才能重生 　　經過20多年的高速發展，中國民營企業已經完成了“量的積累階段”，進入以企業全面轉型和提升為核心任務的“質的提高階段”。在國際國內市場進一步開放、國際產業資本迅速向國內轉移的歷史背景下，民營企業必須找準新的歷史方位，迅速進行社會責任、企業家理性文化、產業結構、產品結構、企業價值觀和企業組織結構的治理整合，提高核心競爭力，在產業競爭制高點上拓寬新的視野。自1980年以來，中國私營經濟產值以每年71%的速度增長，民營企業的就業人數每年以41%的速度增長。 　　然而，中國民營企業的發展似乎并不理想，其中一個最顯著特點是壽命短。一般民企真正發展的黃金時期也就在2－4年，之后要么倒閉、要么長期停滯徘徊。比如，沈陽飛龍集團、山東三株集團、珠海巨人集團、鄭州亞細亞集團、北京南德集團、廣東中山愛多集團、山東秦池酒廠、廣東太陽神集團。一個又一個輝煌地崛起，然后又一個個悲壯地倒下。 　　中國改革開放僅20多年，民營企業發展成規模型企業也不過十多年，整個中國民營經濟尚未形成穩定成熟的運作模式，一切都還在一探索之中。外企先進的管理方式對于民營企業還顯得那么的陌生。西方企業家經過了長達幾百年的市場經濟磨練，早已穩定成熟，而中國民企只不過走過了20年的道路。“民營企業的轉型修煉”，意味著民營企業在未來的發展歷程中，將經歷痛苦轉型的整合治理。 民營企業如何轉型？ 　　第一，要識別常見的轉型誤區，才能避免轉型誤區。轉型或變革并不是件容易的事，在企業操作中往往會出現這樣或那樣的錯誤，從而導致轉型失敗。 　　西方企業家經過了長達幾百年的市場經濟磨練，早已穩定成熟，而中國民企只不過走過了20年的道路。“民營企業的轉型修煉”，意味著民營企業在未來的發展歷程中，將經歷痛苦轉型的整合治理。在這方面可以借鑒西方企業成功經驗，吸取和總結失敗教訓，還有學習管理大師的實證研究成果，避免轉型失敗，少走彎路。 　　第二，自我診斷或借助外腦診斷，全面深入了解企業的實際。企業可以自行成立“企業轉型與變革小組”，隸屬于企業決策層，向決策層直接匯報轉型與變革思路、策略、具體實施措施。有時當局者迷，很多企業不容易正是自己的現實，或者“不愿意”正視自己，也不能客觀的分析和看待自身的問題，這時可借助外腦——咨詢公司的力量進行調研診斷，進行全面深入的了解企業實際情況。借助咨詢公司的好處在于咨詢公司基于企業未來發展，站在客觀中立的立場分析診斷問題，同時咨詢公司可以引入企業轉型的思想、方法、工具和其他企業轉型與變革成功經驗。企業最好是兩者結合，即自行分析與外腦的幫助。這樣，增加轉型與變革的成功概率。 　　第三，確立企業轉型原則和指導思想。我們思考轉型的出發點在哪里？那就是企業轉型原則和指導思想。缺少轉型原則和指導思想，難免走偏，甚至是誤入歧途，失敗幾乎是必然的。 這個原則和指導思想就我們企業的信念和精神力量。管理大師湯姆斯.彼得斯說得好，一個偉大的組織能夠長期生存下來，最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量。（所有高績效的公司都是通過原則而不是通過程序來進行領導和管理的?！狪BM前CEO 郭士納）有了企業轉型原則和指導思想，可以在整個企業轉型過程中，碰到沖突、矛盾、困惑時，我們可以重新回到原則和指導思想上來，借助原則和指導思想，簡化和明晰思路，做到行動果敢，不至于迷茫，喪失決心和信心。 　　第四，認真思考企業將何去何從？在這個步驟，需要真正的創造性智慧，勾勒出企業的未來。這一勾畫必須令人折服，讓人相信未來將毫無疑問朝向這個遠景發展。很多企業借用其他企業成功的范例或公開已知的事實推導出自身轉型的必然性，比如調查報告、業內參照標準、最佳典范做法等等。這種企業將自己未來大廈建立在一件一件拼湊品的基礎上。根據我們的經驗，僅僅模仿他人業已成就的事業，無論其結果多么宏偉，都很難激發出員工的土氣。 　　與此相反，公司需要獲取對某一產品、一種質量標準、一種技術或一種管理模式真正新穎、真正技高一籌的新創意想法。這種創意在不同企業中可能各不相同，但它必須能使產品獲得決定意義的競爭優勢。當然，企業從自己的競爭對手那里學到很多，但推動轉型的思想創意則絕非他人已知的東西。 　　建議：在思考企業將何去何從這個根本性問題時，可以在企業內部，現實中高層內部討論，然后發動企業全體員工思考這個問題，營造轉型的緊迫性。當然，也可借助外腦——咨詢公司的幫助，以項目運作的方式，開展企業內外環境分析、行業與市場分析、內部資源與能力分析，對企業有一個全面的把握，然后在企業內部進行戰略研討會，統一思想和認識，總結成功經驗與教訓，提煉企業的新的使命與愿景，并制定詳細的戰略舉措。 　　第五，企業將怎樣實現其目標？回到實際工作過程中，企業怎樣才能利用的分析診斷結果以及基于戰略思考階段的新思想創意實現其轉型呢？很多技術性細節都要闡述清楚，涉及任務分工、階段劃分、時間安排以及責任等等，盡管具體細節十分重要，但仍不足以回答企業如何達到其目標這一重大問題。轉型中人們所學到的，歸根結底來自個人親身的體驗。體現于轉型宣言中的領導者的體驗應該被所有轉型參與者吸收同化，每位參與者都要經歷“角色/身份轉變”這一過程。 盡管指揮成千上萬人轉變身份是一個無比艱難的挑戰，但完成這種轉變將最終使變革進程能夠自我持續下去。一旦個人開始體驗到由轉型宣言所構筑的未來世界的曙光，他們常常會自發地去做各種事情，讓理想成真。 識別和避免轉型誤區 　　哈佛商學院教授柯特曾對企業轉型與變革進行過專門的研究和論述，他提出企業轉型中最常犯的錯誤有以下八種： 自視甚高。許多主管在企業轉型之初，并沒有建立起充分的危機意識，不僅“高估了自己推動組織變革的力量”，同時又“低估驅使員工離開舒適安逸環境的困難度”，導致日益惡化的“體質”與員工焦慮感交雜，強化了變革行動的排斥感。 缺少有力的變革領導團隊。通常沒有企業領導人的積極支持，重大的變革計劃不可能成功。憑某一單個或幾個人的力量，不可能對抗傳統制度與慣性。遇事不決等無力的領導團隊，也無法有力推動變革。 低估企業遠景的重要性?？深A見的遠景能幫忙指引、聚合及激發大部分成員的行動力。柯特認為，如果無法在五分鐘內，說明驅動變革計劃所要達到的遠景，這個遠景顯然有問題。無遠景的策略選擇，將成為員工間永無休止的爭論，而無關痛癢的技術性問題反成了討論的主題，這不但浪費時間，甚至會嚴重打擊士氣。 變革遠景未充分溝通。溝通須言行一致，因為員工除非確信轉型有可能成功，否則即使對現狀不滿，也未必肯投入變革。若加上企業主管因不想處理棘手的人和事，前后言行不一，對變革計劃殺傷力最大的莫過于此。 坐視問題叢生。有時變革行動失敗的原因，來自于“員工雖然了解公司新目標，但行動過程中卻遭遇重大阻礙，充滿無力感而想放棄?！崩缃M織結構可能就是溝通的阻礙，又如新績效制度的實施會逼迫員工在新計劃與自身利益之間做選擇。所以主管即使再盡責、再有能力，如果不肯排除阻礙，就會使員工失去動力，損壞變革行動。 欠缺近程戰果。企業轉型通常需要很長時間，對大多數人而言，如果看不出來未來半年或一年內，能有足堪為小里程碑的收獲，往往就會放棄甚至會成為反對者。轉型失敗的案例，一般都沒有規劃變革系統，沒有目標，也無表揚、晉升或重賞有功人員，得不到實質的激勵，變革的幻想自如空中樓閣般破滅。 太早宣布勝利。過早的慶功宴，認為變革行動已經完成，但是除非改善并深深種植下企業文化（一般需要三至十年），而且已經成為日常工作的習慣，否則早期勝利的里程碑很容易在變革的壓力和反彈力下退化甚至解除，傳統力量故態重萌，很快就會循著過去的軌跡回復舊制。 扎根不實。變革要能深入到工作單位或企業體的運作體系中，成為“公司里的行為規范與共同價值”才能持久。首先須讓員工看到哪些具體作為和態度能幫助企業改善工作成效；其次要花時間確保下一代的高層主管能身先士卒，否則轉型計劃將很難延續。 　　如果轉型與變革行動不幸犯有以上任何一種錯誤，例如新計劃推動不力、形成不必要的變革阻礙、不斷使員工感到挫折、甚至徹底封殺必要的改變，都將啟動企業的負向循環，這對企業的發展是極為不利的。創業企業在轉型時切忌犯這些錯誤，以在調整和變革中實現突破性發展。 確立并把握轉型的原則 　　根據我們的觀察和分析，所有成功的轉型都無一例外全部滿足以下四個條件，而失敗的轉型，至少有一個條件沒有得到滿足。 １．人人皆身兼兩職——演員與觀眾 　　轉型所要求的絕不僅僅是表面上的變化！根深蒂固的習慣必須受到質疑并被徹底拋棄，新習慣需要去學習。而要讓人們在沉浸于日常事務的同時，能充分、客觀地質疑甚至改變常規作法，其難度將很高。 　　哈佛大學肯尼迪政治學院的領導藝術學專家Ronald A.HeifetZ對此曾作出過恰如其分的揭述，他認為轉型領導人以及參與者應同時擁有“舞池”中舞者的熱情積極和“二樓陽臺”上觀賞者的冷靜客觀。然而據我們所知，企業領導者往往漢熱衷于在舞池中跳舞，而且會跳得越來越快。只有當企業領導人有充分機會觀察深思后，才能完全駕馭轉型進程中的各種認識上與感情上的復雜情況。從長遠上看，每個積極投身于企業轉型的參與者都必須登上更高一層的“陽臺”。 　　那些變革最積極的支持者往往自然而然地被引至陽臺，如：不擔任管理職務、認同財經分析員觀點的董事、新從公司以外聘用的管理人員，他們能這樣做很大程度上是因為對企業事務的超然地位。但企業大多數高級管理人員在沒有危機的情況下，很難置身事外：每天日常事務性工作的壓力無疑使超然成為可望而不可及的奢侈。如果對高級管理人員尚且如此，基層員工就更難做到了。而缺乏這種在陽臺高度上的認識，員工會把轉型看成是自上而下的強迫性旨意，最終引發轉型失敗。 2．企業每位個人跨過信服和體驗的門檻 　　大型企業的轉型要求成千上萬的員工采用全新的視角觀察未來，并認為這種未來是絕對必要的。在員工達到這種篤信程度之前，必須向他們闡述清楚三件事。 　　首先，為什么要進行轉型，以及為什么要在此時此刻立即行動？答案必須真正打動他們，勝利的美酒和失敗的苦果必須同樣彰明較著。其次，企業全新的明天，即“理想的彼岸”必須清晰明確且激動人心。第三，每位員工都必須深知轉型為自己將帶來什么好處：領導人物必須對“變革對我有什么好處”這種問題做出令人信服的回答。為建立真正意義上的信服，從一開始變革的理由和目標就必須經得起最挑剔的旁觀者最嚴格的質疑。 　　我們的論述可能會給變革的領導人留下這樣的印象：搜集羅列對其有利的論據論點，再偶爾登臨“二樓陽臺”檢查一下進度，就可以建立令人折服的全新現實。實際上，我們所接觸到的變革親歷者的經驗以及我們對變革的體驗卻表明這并非完整的圖景。人類掌握復雜的新活動（如心臟外科手術技能、高爾夫球藝、廚藝等）不是通過閱讀或思考，而是通過親身的體驗。企業轉型同樣也要求基層員工擁有直接、具體的切身體驗。他們不可能簡單地被領導人的講話、文件或錄像材料所感化，每個人都需要通過自身體驗進行重新詮釋。但領導人可以建立起一種“體驗的傾向”，我們將在后文介紹幾種實際的方法。 3．平衡進程中冗余與控制的平衡 　　轉型進程中出現錯誤與意外在所難免，行業也不會為等待企業完成轉型而止步不前。過去的領頭羊會放棄希望并脫離轉型進程，轉型本身也會凸顯出企業所未料到的缺陷。除非轉型在根本上做好迎接這些挫折的準備，否則將極易半途而廢。這種失敗將赴災難性的，企業轉型無果而終后，將很難東山再起，做第二次轉型的嘗試。 　　在轉型計劃設計階段和籌備資源之際，對意外做出預期將減少失敗的可能性?？陀^正式的進度回顧審核（即上文所指來自陽臺的報告）可以幫助領這種赤裸裸的坦率往往很難做到，因而很少有人這樣做，因為這將引發對企業以前決策的質疑，以至懷疑現任領導的尷尬境地，但對目前現狀的真正原因達成理解共識是轉型所必不可少的環節。將冷酷的事實明確地擺到桌面上會令一些人極不舒服，但若避開實情不談，那么成功的希望也會渺茫。 開始轉型的實際行動 盡量真實面對一切 　　使成大多數人跨越體驗這道最初的門檻，無疑將是企業轉型領導層所面臨的最艱巨的任務。許多案例中，管理層發現了企業當前問題的癥結，并為未來制定出非常有說服力的遠景目標。這些領導人物將這種體驗化入雄渾激昂的轉型宣言之中，并努力幫助千百員工、業務合作伙伴和客戶自己去發現轉型的內在邏輯。但無論如何，正如上文所述，企業的領導人不會知道，更不能越佾代皰地替其他人去進行這種體驗。 　?。? 擁有一顆勇敢的心，積極面對挑戰 　　領導者無疑面臨著一對矛盾，一方面身份的轉變必須完全個人化，來自個人的真實生活體驗，另一方面，轉型必須圍繞一個中心，細致編排轉變的舞步，才能真正成功。核心領導對于任何轉型都是必不可少的。在大多數組織中，都只有少數幾個人擁有足夠的精力、雄心以及主見能夠制定有效的轉型宣言，并予以溝通宣傳。只有在強有力的核心小組的領導下才能披荊斬棘，戰勝轉型每個環節中的風險、障礙和挫折，將轉型進程引向勝利。只有中央核心控制才能避免混亂。但是歸根結底，轉型又必須在沒有中心領導的條件下進行。人們對人們承認尚不存在的未來的憧憬和信念，實際上是在一個自覺、自由的個人選擇，每個人都得靠自己去做出這樣的抉擇。 　　大規模轉型程序中最常用的手段通常是由核心領導制定、下達并加以管理的。這種方法在危機時刻有時候會奏效。為避免工廠的厄運，工人們可能會樂意接受殘酷的裁員；為避免公司被惡意兼并，管理人員可能愿意出售核心業務。但沒有危機時，這些藥方的方法通常難以行得通，因為克服挫折和困難的共同信念無法自上而下地灌輸。 　　因此，最近幾年開始流行“瀑布”式流程每輪討論均邀請一些新人參與，對轉型進行討論，從而向每一組織層面說明激進變革的必要性。盡管這種方法比自上而下強迫說教的方式能夠說服更多的員工相信轉型宣言所述內容的必要性，但在實施中也存在缺陷，特別在大型組織之中。要組織5萬人的對話可不是件輕而易舉的事情。隨著瀑布式溝通在組織內部層層深入，對話逐漸失去自覺性。部分基層經理對轉型的感受太少，無法打動其受眾。領導層也可能嘗試繞開他們，用錄像演講等形式直接深入基層，但這種“對話”則會又成為一種說教。 　　有沒有其他的解決辦法呢？領導層無法直接轉化每個人，但在培養這些人對轉型的準備上仍然是大有可為。領導人物們可以回憶過去的歷史事件激勵人們重振昨日雄風，或者避免再犯類似錯誤。他們還可以鼓勵員工參觀其他組織，親眼目睹并親身感受新的工作方式。他們還可以生動地構畫出未來的圖景，使員工感受到那尚未到來的世界是什么樣子。 　　　3.　學習、嘗試新方法 　　此種做法為擁抱轉型與變革創造了一種環境，但領導者是否必須親自參與創造這種環境呢？有沒有其他辦法促成實現轉型所必須的突出重點、控制嚴明的對話模式、思維方式或行為模式呢？一些引人矚目的成功案例表明答案是肯定的。 　　案例一：St.Lukes。讓我們來看英國一家極為成功的廣告公司St.Lukes公司的例子。每家客戶在該公司的大廈中有一間專門的房間，裝修設計由客戶和St.Lukes項目小組成員共同完成，房間集中了雙方對客戶情況、廣告宣傳活動、產品等的集體智慧和成果。公司內每一間客戶定各不相同。公司知識的精華有時由墻上的壁掛、圖表表現，有時以電子文件形式呈現，有時由屋中的家具式樣及屋內顏色體現。在每種情況下，房間均以局外人可見并可親身感受到的形式將該公司與客戶聯合項目小組工作的成果展示出來。 如果客戶同意又使用自己的房間，St.Lukes則保證每天24小時，每周7天全天候開放，而這時客戶室則成為管理人員和客戶經理在各個層面上都能體驗公司嶄新面貌的地點。每間客戶室通過具體形象所展現出的St.Lukes和客戶對現實的共同看法，遠比一般需要不斷更新、書面或幻燈式的演示報告更生動、迅速直接。 　　案例二：福特汽車公司。福特公司全球性轉型項目制定了一個新穎的方法培養個人身份的轉變。根據公司高層管理層所制定的轉型宣言，每個管理人員都按照一個由總部既定的流程，撰寫出自己對福特公司變革的個人理解，而這種福特公司稱之為“可傳授的觀點”（Teachable point ofView）的個人認識將成為研討會的研討內容。研討會將鼓勵另一批員工形成自己的傳授觀點。理論上這種方法遵循了瀑布模型的要求，但旨意性的說教部分（包括制定傳授觀點的詳細指導）可以用于進行真正的個性化對話。 　　案例三：強生。這家成功的全球性保健品生產企業居安思危，考慮如何才能避免重蹈IBM的覆轍，從貌似不可戰勝的神話跌到幾乎崩潰。IBM公司顯然一直在“庫房”。中儲存著正確的戰略，但沒有人提出問題使戰略得到采納。 因此，強生公司的領導人物們設計出一個名叫框架S式（Framework s）的流程，保證有人提出正確問題。在名稱中的大寫S強調的是將許多不同的觀點提到領導面前--不僅僅征詢管理人員的看法，還更要征詢客戶、藝術家、政客等等人士的觀點，問題提出流程同時具有公開兼直接的特點。 　　在一個典型的框架S活動中，強生公司邀請10－12名人士擔任執行委員會的臨時成員，與另外9名永久成員一起組成擴大的執委會。他們在一個遠離喧囂的地方圍繞某特定問題召開長達整整一周的會議。臨時成員一般選自公司的中層管理人員，選擇的標準以他們提出新觀點的能力為準，在這些會議上，沒有人使用自己的職務權力，沒有哪個觀點意見比其他意見的權重更大。 強生公司隨后還建立了小組委員會和專門小組，各自負責某專門問題的調查與研究。最終上千名員工與公司首席執行官RaPh Larsen一道參與了轉型進程，管理層因此對問題的理解大開眼界。 　　　４.　不斷“催化目標” 　　在以上所介紹的三個案例中，以及幾乎所有大型企業的成功案例中，員工個人不是因為與公司首席執行官的親身接觸而建立起自己的轉型觀的，關鍵因素是一種我們稱之為“催化目標”的個人體驗，比如St.Luke’s的客戶室、福特組織嚴密但又可自由馳騁的“可傳授的觀點”、強生的框架S對話。 催化目標只有在可以被描述形容、被布置下達并被執行遵守時才可以稱之為目標，它和墻上激動人心的標語口號或諷刺家所鐘愛的咖啡杯完全不是一回事。催化目標在不同轉型中幾乎沒有任何形式上的共性，但職能上卻是共同的，那就是幫助每個轉型參與者形成自己對轉型的理解。 　　由于催化目標是被可以被遵守并拿出來討論的，它可以培養出對于適應變革甚為關鍵的超然視角。演員變成觀眾，他們可以在塑造企業觀念的同時，退一步遠離企業的過去和企業的觀念。催化目標起到知識轉移的作用并同時使體驗重造成可為能。順序的作法如“告訴他們實情，讓他們激情迸發”，讓位于更快更有效的各自平行的發現進程。 　　最后，催化目標可以從中央下達，其發展也可以由企業管理層進行集中監控?？刂瞥潭惹∪缙浞?，能使企業轉型走人正軌，同時給予上自高級管理層下至一線員工必需的來戰勝不可避免的噪音并克服轉型失敗的挫折感。 　　因此，催化目標在由中央制定的轉型宣言和每個人的個體體驗之間架起了橋梁，通過各種瀑布式對話可以如實傳播關鍵的核心層消息。于是，轉型進程可以一方面留有足夠的自由度，而另一方面使發展處于領導層的意愿范圍之內。 　　雖然我們只是剛剛開始了解建立并布署催化目標的最佳作法，但我們的信心日漸加強：這將是達到“沒有領導的領導”境界之關鍵，也是精髓所在。 　　在尋找提高企業轉型成功率的過程中，我們并不重視名稱或名詞（如“轉型宣言”、“催化目標”等等），我們重點關注不同工具的功能和效果。盡管很多技藝高超的轉型領導者沒有明確說明，但他們憑借直覺或無意識地都在采用這些方法。 　　不同企業的轉型情況各不相同，我們絕對不會開出一道放諸四海皆準的處方來應對所有的轉型。但是我們相信，企業轉型絕不僅僅只靠運氣，領導的藝術是可以學而習得的。在動蕩的競爭環境中，這種藝術可能是所有“核心能力”中最為重要的一個。 　　最后，我們期待中國的民營企業能從美國軍事轉型上得到一點啟示和觸動，認真把握企業轉型原則，識別并避免轉型誤區，開始企業轉型的實際行動，以新的形象和實力出現在競爭激烈的市場中，出現在國際經濟舞臺上。