私人董事會的局限

周凌峰

最近私人董事會甚是火熱，也是一些企業家口中的時髦詞，大家可能知道私人董事會的好處，但對其不足之處，即局限思考不多。筆者撰寫本文的目的不是要批評私人董事會，而是告訴大家私人董事會的局限，做到“知其短，用其長”，更好地理解它和實踐它。

局限一：概念名稱與公司董事會容易混淆。私人董事會最開始的叫“CEO圓桌”，定位為CEO個人學習和成長模式，運作類似董事會一樣，后來改名為私人董事會。我們要知道私人董事會不是真正意義上的公司董事會，不能替代公司董事會，給企業容易造成一種錯覺，就是企業有了私人董事會，可以不需要公司董事會。真正的董事會要對股東承擔委托責任或信托責任，它聯接股東、經營層、客戶、員工及其他利益相關者，履行兩項最主要的職能：公司重大決策和對管理層的監督，滿足法律要求、公司發展的必然、企業實際的需要。這個名稱，讓人聯想到中國的房地產產權的概念，中國房地產產權（70年）實際上是使用權而不是真正意義上的產權。當然大家如果習慣了這種叫法，就不妨接受它。

局限二：對私人董事會教練要求很高，技術復雜、推廣難度大。按照國外所謂成熟的私人董事會的做法，私董教練要求對領導力發展理論與實踐、教練理論與技術、成人學習理論、行動學習和促動技術、小團隊（真北團隊）互動理論、心理學、組織學和管理學的前沿理論與實踐等的理解，這對私董教練的要求不能不說不高，為滿足廣大的中小企業需求，到哪里去找這么多教練。據有機構推薦，私人董事會有25種鑰匙（工具），容易把中小企業家弄到頭暈為止，25把鑰匙，想想看，如果拿錯了，開錯了鎖，后果會怎樣？管理本來是為了提高效率，提高可復制性，私人董事會技術如此復雜，怎么推廣、普及和實踐？本來是要把復雜的事情簡單做，如果還是把事情復雜化，其受眾會敬而遠之。建議：不要將私董會技術復雜化，因客戶需求而簡化或定制化。

局限三：私人董事會是個封閉的小群體，長此以往的容易造成思維定勢。私人董事會成員絕多數是企業家，但在中國，中小企業多數往往是“久病成醫”，沒有多少企業家能把自己的管理經驗上升到管理實踐或者理論體系。所以成立私人董事會，事先要搞清楚前提條件和邊界條件，不然的話，你敢讓一個病人給你看病嗎？如果私人董事會過于所謂的私密，容易變成企業家自己組織的“閨蜜聚會”，或“高大上的Party”,這屬于思想在企業家圈子內部的近親繁殖。在這一點上，本人認為不應該僅僅是企業家，需要引進行業專家、資深的咨詢顧問、投資家，換一句說，私人董事會成員構成背景、知識和經驗盡量多元化、有互補性。

私人董事會作在中國仍是新生事物，鼓勵企業家去嘗試，去不但思考、實踐和領悟。（下篇文章：《私人董事會的優勢》）