經歷連續(xù)兩年大規(guī)模“裁員”后，海爾的小微運動進入新階段。在張瑞敏眼中，海爾的每一個員工將變成創(chuàng)客，從而推動海爾向平臺式企業(yè)轉型。從營收角度看，海爾的轉型初見成效，但距離成功仍言之尚早。


　　今年春節(jié)后，張劍離開廣州來到上海求職，最終他選擇了海爾。他希望的是，能夠在海爾內部進行創(chuàng)業(yè)。自2013年起，海爾集團CEO張瑞敏推進“大裁員”計劃，員工數量從8.6萬下降至6萬人。除了因推進無人化車間而喪失工作的人員外，其余被裁員工大部分進入了海爾的小微公司——張瑞敏希望他們變成平臺主、小微主和創(chuàng)客，最終通過內部創(chuàng)新推動海爾的轉型。




　　如今，就像當年砸冰箱一樣，張瑞敏要把海爾的舊體系砸碎。從員工的構成看，被裁掉的兩萬多人主要是中層管理者，也就是張瑞敏所說的“隔熱層”——“他們沒有什么神經，不會把市場的情況反映過來”。按照張瑞敏的設想，海爾的整個組織結構正從金字塔型轉變成扁平化的結構。


　　張瑞敏的設想是將海爾從傳統(tǒng)制造企業(yè)轉變成為制造創(chuàng)業(yè)家的平臺型企業(yè)。目前海爾集團確定的發(fā)展目標是“三化”，即企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化和用戶個性化。“眼下比較艱難的事情，一是開發(fā)的生態(tài)圈建立，建立生態(tài)圈不難，但是難在觀念上面。員工和與海爾所有利益攸關方，都存在觀念轉變的問題。二是要能夠動態(tài)捕捉用戶需求，這個也很難。”


　　毫無疑問，海爾是中國眾多家電企業(yè)中轉型最激進的一家，這場顛覆性變革正試圖把海爾轉變?yōu)槠脚_型企業(yè)。近年來，張瑞敏頻繁地推出各種理論、概念及戰(zhàn)略，從“激活休克魚”、“斜坡理論”、“日結日清”到“人單合一”、“自主經營體”，可謂眼花繚亂、目不暇接。


　　上海交通大學品牌戰(zhàn)略研究所所長余明陽認為，海爾的裁員戰(zhàn)略是能夠理解的，但是理論太多推廣不到位，員工無法執(zhí)行。“中層管理干部是企業(yè)文化的核心，如果這些中層管理層都被辭掉了，海爾的文化就不復存在了。”


　　海爾對外公布的數據稱，目前海爾共有21個平臺主，183個小微生態(tài)圈和3914個節(jié)點小微。這場小微運動從海爾的各地工貿公司開始，海爾集團輪值總裁周云杰稱，工貿公司原來是海爾的管控組織，從2013年初開始，工貿公司開始小微化。海爾內部將這稱之為市場生態(tài)小微，2014年全國共有42家工貿公司均已轉型成市場小微，所有原來海爾的在冊員工全部轉為和海爾有合作和契約關系的“在線員工”。


　　按照海爾的想法，原來各地的工貿公司是被動執(zhí)行總部的戰(zhàn)略，由工貿公司總經理匹配資源，負責進出貨品以及維護用戶關系，而現(xiàn)在市場小微需要主動創(chuàng)業(yè)，將所有用戶以商圈形式聚集起來，主動走向用戶身邊，把商圈做成多個業(yè)態(tài)的小微。


　　2014年起，小微運動開始在制造、設計、財務等海爾其他部門全面推進。因為小微公司自負盈虧，對每一個小微成員既有壓力也有動力。在部分不適應新環(huán)境的員工離開之后，海爾也引入了大量的新鮮血液，其中以“車小微”創(chuàng)造的就業(yè)機會最多。


　　與其他海爾員工一樣，張劍認為海爾的平臺對創(chuàng)業(yè)有加持作用。“在海爾的平臺上創(chuàng)業(yè)，不僅可以利用海爾的品牌，還能得到海爾平臺提供的各種資源和創(chuàng)業(yè)指導，相比自己單獨出去創(chuàng)業(yè)要好得多。”


　　目前，海爾內部創(chuàng)業(yè)最成功的項目當屬雷神游戲本。


　　去年1月，雷神游戲本在京東商城一上市，20分鐘內3000臺筆記本就被搶購一空，而這款產品只是由雷神三人小微團隊完成，他們通過與粉絲們的互動中完成反饋，再聯(lián)合制造商、設計人員等，實現(xiàn)產品迭代上市。另一款被海爾常常提及的產品“天樽”空調，也是小微團隊與67萬網友的交互體驗中應運而生。


　　不過對于部分員工而言，小微運動并未帶來任何實質性影響。不管是簽約小微的員工，還是其他海爾外派的直屬管理人員，工作內容并無太大改變，尤其是無創(chuàng)業(yè)打算的員工更是如此。


　　《新經濟》記者了解到，現(xiàn)在海爾的“人人創(chuàng)客”平臺尚未對全體員工開放，需要邀請碼才能注冊。根據內部人士透露，員工創(chuàng)業(yè)的項目范圍比較集中，主要是以開設微商的形式實現(xiàn)。


　　對海爾轉型有著長期觀察的家電業(yè)專家劉步塵認為，目前海爾的轉型模式在國內前所未有，因此風險和收益都將是巨大的。


　　劉步塵向《新經濟》記者坦言，當海爾發(fā)起小微運動時看不懂張瑞敏目的何在，但隨著時間推移，海爾的轉型效果逐漸浮現(xiàn)。


　　“以前消費者會認為，海爾的產品不如服務，但現(xiàn)在海爾的產品質量已經上來了。”劉步塵表示，今年4月的上海家電博覽會上，海爾的產品展示區(qū)已經充分體現(xiàn)其實力。


　　再加上近期張瑞敏頻繁接受媒體訪問，可見海爾轉型已有一定成果。“最初張瑞敏擔心海爾轉型會被媒體誤讀，但現(xiàn)在已經有底氣向外界展示其思路。”劉步塵說。


　　從營收角度看，海爾的轉型同樣初見成效。海爾對外公布的數據顯示，2014年海爾集團全球營業(yè)額超過2000億元，同比增長11%，實現(xiàn)利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍。


　　在智能家居轉型上，海爾的動作快于競爭對手美的和格力。2013年12月9日，海爾率先與阿里巴巴牽手；在小米和美的聯(lián)盟后，今年初海爾聯(lián)手魅族分庭抗禮——后者很快獲得來自阿里巴巴高達5.9億美元的股權投資。


　　“暫時可能無法說明，海爾目前的路是否正確，但對于國內企業(yè)而言有標本作用。”劉步塵認為無論海爾轉型最終成功與否，都值得繼續(xù)關注。