在人才競爭激烈的背景下，如何留住尖子人才，讓尖子人才眷戀單位？一、職業發展留人突出表現是企業指導員工的職業生涯設計并與員工共同努力，促進其職業生涯計劃的實現。據了解，日本和歐美的一些企業在這方面作得較好。美國微軟公司人力資源部制定有“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始一級級向上發展的所有可選擇職務，并且列出了不同職務須具備的能力和經驗。日本日東電工株式會社實行一般職稱系列、綜合職稱系列和職稱體系并行不悖的三線型人事管理制度，員工分屬三個不同的職稱系列，一般職稱系列職務晉升較慢，實行年功制；綜合職稱系列職務晉升較快，實行功績制。職稱體系分管理職稱、專業技術職稱、專任職稱三個分支。新進企業員工多歸入一般職稱系列，當升至一般職稱系列的最高級別之后，有的員工則可轉入綜合職稱系列。當升至綜合職稱系列的最高級別之后，有的員工還可轉入職稱體系。與此同時，日東電工還實行“三工”管理制，將員工分為“一般職工”、“責任職工”和“上級職工”三類，一般職工對應一般職稱系列，“責任職工”對應綜合職稱系列，“上級職工”對應職稱體系中的管理職稱、專業技術職稱或專任職稱。這使不少員工感到個人的職業發展前景樂觀，很有奔頭，因此不輕易跳槽。二、企業發展留人突出表現是企業制定有明確的發展戰略目標并使員工切身感受到他們的工作與實現企業的發展目標息息相關，他們的工作很有意義。內蒙古鄂爾多斯羊絨集團就是通過制定正確的定業發展戰略而激勵全體員工努力工作、不停頓地推進企業改革的。從198O年建廠到1998年，公司每年都有一項重要的改革出臺。近2O年來集團公司出臺的較大改革措施有：1983 年，率先在全國國有企業中打破了固定工資制，實行全浮動效益工資制；1984年，率先在全國國有企業試行勞動合同制，打破了干部、固定工、臨時工的界限，用契約方式明確了勞動者與企業的權利和義務；1989年，企業與上級行政主管部門脫離了隸屬關系，擺脫了行政束縛；199O年，率先在國內建立銷售分公司；1991年，創建集團公司，建立起母子公司的產權體制； 1992年，開始了股份制改造的探索；1993年，大規模地開展全員市場意識、創新意識、競爭意識、質量意識的教育；1995年，鄂爾多斯的B種股票掛牌上市。到1998年底，公司已經建立了職工持股會，職工持股資金已達8000多萬。這使不少員工感到企業的發展前景樂觀，很有奔頭，因此不輕易跳槽。三、公平競爭機制留人突出表現是在企業內部建立健全各種必要的規章制度，努力促進公平競爭，使優秀人才脫穎而出。為了促進公平競爭，青島海爾集團員工中實行“賽馬”制，讓每個員工都有工作動力和壓力，在“賽馬”過程中增長才干，經受鍛煉。為達此目的，海爾在充分調查研究的基礎上制定了15種“賽馬”規則，作為考核人、評價人。使用人、獎勵人的主要依據。由于企業有明確的“賽馬”規則，健全了能者上、平者讓、庸者下的公平競爭機制，自然就能留住尖子人才。四、高薪留人企業高薪留人掌握的水準是，在企業外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平；在企業內部，適當拉開薪資分配的差距。據了解，深圳華為集團通過高薪留住了不少通訊行業的優秀人才，所需人才一旦被聘用，就會享受優于外資企業在華招聘提供的薪資待遇。深圳三九集團在內部分配中亦較好地體現了優質優價的用才原則，同一職務系列最低工資與最高工資比為1：18，吸引了大批尖子人才。五、高額獎金留人長虹集團公司除在嚴格考核的基礎上對有突出貢獻的人才實行年終重獎，給予高額獎金外，還先后制定了發明創造、技術革新、合理化建議獎勵等一系列辦法，并對有突出貢獻的人員積極向上級主管機關和政府部門推薦、申報獎勵。截止1997 年底，已有12名同志被評為省市勞動模范或先進工作者，分別享受了國家和部省市級的政府特殊津貼或拔尖人才資金。莫華 1992年被評為四川省重大貢獻科技工作者時獲得10萬元重獎，當時年僅31歲。六、高標準住房待遇留人上海三槍集團采取高標準住房待遇留人的制度對留住優秀人才起到了較好的激勵效果。早在1995年公司就對一位作出特殊貢獻的工程師獎勵三室一廳住房，使這位工程師的住房條件比當時公司總裁的住房條件還好。自1995年7月以來，長虹集團公司先后有143名人員獲得專家住宅樓獎勵，有75人獲得中檔住宅獎勵。獲獎者中40歲以下本科以上學歷者占30%，獲專家住宅樓獎勵的最年輕者僅26歲。1996年莫華同志年僅35歲，就獲得了公司的專家住宅樓獎勵。七、保健制度留人在三槍集團，有顯著貢獻的人員經職工代表大會、等級評定委員會評議通過之后，即可享受保健待遇和特殊的醫療服務。八、“超彈性工作時間”留人據報道，美國不少高科技企業為了留住來之不易的尖子人才，甚至打出了“超彈性工作時間”的新招。在美國硅谷的一家網絡終端公司，有位綽號叫“快樂工程師”的年輕人喬治。5 年前，他于斯坦福大學畢業前夕曾想得到一份既能賺大錢、又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網絡終端公司了解到他的這一就業愿望之后當即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質量極高。九、“黃金降落傘”制度留人在競爭異常激烈的市場經濟條件下，企業收購與兼并是常駐見的事。被收購或兼并企業的高層管理者（如高層主管、高層經營者、首席執事、最高行政負責人等等）一般很難在新企業中繼續占據高層實權地位，其中不少人往往被迫辭職。為對付這種可能的風險，美國不少企業都制定有譽之為“黃金降落傘”的制度。“黃金降落傘”實際是一種特殊的雇傭契約，通常包括一筆為數可觀的退職金和其它特殊恩惠。憑著這一紙契約，當企業被收購或兼并時，原來的一些企業高層經營管理者便可以安全脫出，另謀高就，不受經濟損失。在美國，每年排名在一千以內的大型企業中約有20%的企業與其高層經營管理人員簽訂了這種契約。這種制度保護的人數一般為一個企業10 至20人，也有個別企業多達200人的。那么，憑借“黃金降落傘”，在企業被收購或兼并時，被保護的人員究竟能得到多少利益呢？美國《幸福》雜志的調查情況是：美國家庭公司的J·阿邁斯得到了780萬美元，GK技術公司的R·杰克遜得到了730 萬美元，RENDIX公司的W·埃姬得到了400萬美元。由此可見一斑。十、沉淀福利制度留人山東海信集團實行年薪沉淀制度，對優秀人才起到了較好的凝聚作用。海信集團規定，根據子公司和分公司的規模大小、承擔的責任輕重給其經理定級，年薪從15萬到50萬不等。經理的年薪要分成四塊，當年只能拿走30%的現金，其余70%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人干一、二年就走，他的沉淀工資是拿不走的。據分析，一個員工離職以后，企業從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5—2.5倍，尖子人才的替換成本則更大。此外，企業還要準備承擔因尖子人才流失可能給企業帶來的技術泄密等項損失。正因為如此，有作為的企業，有遠見的企業家應當勇于探索，對尖子人才實施創新性管理，爭取讓更多的尖子人才眷戀單位。
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