吳曉波,吳曉波講師,吳曉波聯系方式,吳曉波培訓師-【中華講師網】
    吳曉波 2022年度中國100強講師
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    吳曉波:中華講師網-吳曉波:為什么所有人都看不懂小米模式
    2016-07-16 2626

    他是中國最早上網的100人之一。 那100人里還有馬化騰、丁磊,以及當時在折騰中國黃頁的馬云。這100人,一定對互聯網本身——而不是因其產生的金錢,有著信徒般的狂熱。后來,他們之間的競爭也帶有宗教般的白熱化。

      他曾和董大姐打過一個賭:5年之內小米銷售額能否超過格力。 正如之前,國名爸爸和公公為銷售終端來了1億的對賭,雷董國民CP又為生產環節設下了一次對賭。  雷軍和董明珠,放出10億豪賭

      大家提及他的第一反應是他辦了一個手機公司,連他自己給不知道小米的人介紹時,都只說這是一個手機公司,“因為太復雜了,可能要半個小時才能講清楚。”但小米是科技公司,手機背后有硬件、軟件和整個生態鏈, 它還是中國第三大電商,也是擁有極高效率的零售連鎖集團。

      對,他在下賭時說“小米贏在沒有工廠和店面,把所有注意力都放在產品研發和用戶交流上”,現在卻開起了小米體驗店,目標是3-4年開1000家。

      他還是互聯網投資人,投資了100多家互聯網公司。同時, 他希望幫助100個行業進步,并將自己的墓志銘寫為“這個人改變了中國制造業”。 他改造的方法很極端,就是“扔100條鯰魚,讓他們攪和”。這個中國最早的IT人覺得,攪和才是第一生產力。

      而這么多年,吳老師自認只看錯過兩個人,李書福和他。 吳老師沒有認為這個做摩托車的小伙兒能“再加兩個輪子、一個沙發做成汽車”;也沒想到那個殺毒的人,能沖進諾基亞、摩托羅拉、蘋果和三星中殺出一個手機來。

      在今年的達沃斯論壇上,雷軍和吳老師對談了45分鐘,之后又私下在咖啡館聊了1小時。 這個全球估值最高的非上市科技初創公司,到底在下一盤什么樣的棋? 小米正處在生涯的山頂,受到各種各樣的注目和狙擊。 它是能伸手觸摸咫尺星空,還是會失身掉落萬丈深淵? 包括吳老師,誰都很好奇。  達沃斯論壇,雷軍和吳老師對談45分鐘

      質疑,都由“繞行戰略”而起

      雷軍 : 在做卓越網的時候,認為互聯網是一種技術手段。但把卓越網賣給亞馬遜之后又考慮了一年多,我覺得互聯網更多是一種方法論。我總結了四個詞:專注、極致、口碑、快,做小米也完整地執行了這七個字。

      吳曉波 : 但在過去的一年時間里,大家就用這七個字來質疑你。

      “專注” ——小米做手機,但是后來開始做路由器、電視盒子、電視、手環,甚至電飯煲。好像什么都做了,不再是一個專注的雷軍和小米了。

      “極致”—— 小米的每一款產品都是以性價比來做傳播,好像跟其它的產品并沒有什么太大的區別。

      “口碑” ——帶來些許表揚,也引發了最大爭議。互聯網的法則就是壞消息永遠比好消息走得快。

      “快” ——小米的確發展得很快。但是2015,它的出貨量被華為超過,被OPPO等品牌逼得很緊。

      雷軍如何來回復這種質疑?為什么外界總是評價小米什么都沒做?風停了,風口上的豬會掉下來嗎?

      生產鏈是力量還是負擔?

      吳曉波 : 以上質疑只是針對產品本身,在所有的質疑中,最大的質疑是關于公司生態鏈的。小米的生態鏈分為5個環。

      第一環是手機 ,互聯網時代,入口是最大的爭奪,而手機就是最直觀的戰場;

      第二環是用戶 ,米粉應該是國內第一個擁有粉絲的硬件,有自己的論壇,每一版本的更替都是根據用戶的測試與反饋;

      第三環是軟件 ,大部分手機端的應用都是由第三方軟件來提供的,但小米直接做或投資了很多APP;

      第四環是硬件 ,小米投資了55個硬件公司,做了一系列硬件,又最終通過手機控制了一切硬件;

      第五環是體驗店 ,像是科技界的無印良品,體驗店中的產品必須是好用的、有統一設計的、性價比高的。

      雷軍 : 這5個環的生態鏈不只是為了“鏈”本身,而是一盤大棋。因為做互聯網,前面永遠有3座大山,BAT,超過他們的唯一方法就是繞過他們去一個新的戰場。整個生態鏈都是“繞行戰略”,這樣才能越過BAT的山丘。  小米的生態五環

      入口是每個互聯網公司所追求的,而手機被當做最直觀的戰場。 手機的閉環與獨立的生態真的還存在嗎?五環把生態鏈拉得粗且長,這是最擲地有聲的敲響,還是尾大不掉的負擔? 產品只有一款最好的

      吳曉波 : 在小米整個生態鏈中,性價比都是一個重要原則。但家電行業的利潤很薄,渠道成本只有8-9%,打壓空間很小。性價比怎么能夠體現先進性和技術投入呢?

      雷軍 : 傳統產品一定要有3個型號——用最便宜的把你吸引進去,用最貴的做對比,讓你下單買中等的,但其實三個產品并無大區別,卻都需要開發成本。

      為什么不能只做一款呢?最好的只有一款,這是我們的理念。 只有互聯網公司才有信心只做一款,我把它做得最好。而與傳統的三個產品相比,我們只有一款產品的開發成本。所以包括小米生態鏈中的企業,做商品往往都只有一款,找最杰出的專家來干,不惜血本,雖然開發的總價低,但單品的投入金額和技術都非常強大。  小米的理念: “最好的只有一款” 粉絲經濟與性價比的悖論是,以性價比為購物第一要義的消費者,往往是忠誠度最低的。 以參與感和粉絲經濟著名的小米擁有這樣的研發理念是正確的嗎?小米的商業模式可以被借鑒嗎?蘇寧、國美、聯想、華為,是不是都能復制這個樣本?


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