他是中國最早上網的100人之一。 那100人里還有馬化騰、丁磊，以及當時在折騰中國黃頁的馬云。這100人，一定對互聯網本身——而不是因其產生的金錢，有著信徒般的狂熱。后來，他們之間的競爭也帶有宗教般的白熱化。

　　他曾和董大姐打過一個賭：5年之內小米銷售額能否超過格力。 正如之前，國名爸爸和公公為銷售終端來了1億的對賭，雷董國民CP又為生產環節設下了一次對賭。　　雷軍和董明珠，放出10億豪賭

　　大家提及他的第一反應是他辦了一個手機公司，連他自己給不知道小米的人介紹時，都只說這是一個手機公司，“因為太復雜了，可能要半個小時才能講清楚。”但小米是科技公司，手機背后有硬件、軟件和整個生態鏈， 它還是中國第三大電商，也是擁有極高效率的零售連鎖集團。

　　對，他在下賭時說“小米贏在沒有工廠和店面，把所有注意力都放在產品研發和用戶交流上”，現在卻開起了小米體驗店，目標是3-4年開1000家。

　　他還是互聯網投資人，投資了100多家互聯網公司。同時， 他希望幫助100個行業進步，并將自己的墓志銘寫為“這個人改變了中國制造業”。 他改造的方法很極端，就是“扔100條鯰魚，讓他們攪和”。這個中國最早的IT人覺得，攪和才是第一生產力。

　　而這么多年，吳老師自認只看錯過兩個人，李書福和他。 吳老師沒有認為這個做摩托車的小伙兒能“再加兩個輪子、一個沙發做成汽車”；也沒想到那個殺毒的人，能沖進諾基亞、摩托羅拉、蘋果和三星中殺出一個手機來。

　　在今年的達沃斯論壇上，雷軍和吳老師對談了45分鐘，之后又私下在咖啡館聊了1小時。 這個全球估值最高的非上市科技初創公司，到底在下一盤什么樣的棋？ 小米正處在生涯的山頂，受到各種各樣的注目和狙擊。 它是能伸手觸摸咫尺星空，還是會失身掉落萬丈深淵？ 包括吳老師，誰都很好奇。　　達沃斯論壇，雷軍和吳老師對談45分鐘

　　質疑，都由“繞行戰略”而起

　　雷軍 ： 在做卓越網的時候，認為互聯網是一種技術手段。但把卓越網賣給亞馬遜之后又考慮了一年多，我覺得互聯網更多是一種方法論。我總結了四個詞：專注、極致、口碑、快，做小米也完整地執行了這七個字。

　　吳曉波 ： 但在過去的一年時間里，大家就用這七個字來質疑你。

　　“專注” ——小米做手機，但是后來開始做路由器、電視盒子、電視、手環，甚至電飯煲。好像什么都做了，不再是一個專注的雷軍和小米了。

　　“極致”—— 小米的每一款產品都是以性價比來做傳播，好像跟其它的產品并沒有什么太大的區別。

　　“口碑” ——帶來些許表揚，也引發了最大爭議。互聯網的法則就是壞消息永遠比好消息走得快。

　　“快” ——小米的確發展得很快。但是2015，它的出貨量被華為超過，被OPPO等品牌逼得很緊。

　　雷軍如何來回復這種質疑？為什么外界總是評價小米什么都沒做？風停了，風口上的豬會掉下來嗎？

　　生產鏈是力量還是負擔？

　　吳曉波 ： 以上質疑只是針對產品本身，在所有的質疑中，最大的質疑是關于公司生態鏈的。小米的生態鏈分為5個環。

　　第一環是手機 ，互聯網時代，入口是最大的爭奪，而手機就是最直觀的戰場；

　　第二環是用戶 ，米粉應該是國內第一個擁有粉絲的硬件，有自己的論壇，每一版本的更替都是根據用戶的測試與反饋；

　　第三環是軟件 ，大部分手機端的應用都是由第三方軟件來提供的，但小米直接做或投資了很多APP；

　　第四環是硬件 ，小米投資了55個硬件公司，做了一系列硬件，又最終通過手機控制了一切硬件；

　　第五環是體驗店 ，像是科技界的無印良品，體驗店中的產品必須是好用的、有統一設計的、性價比高的。

　　雷軍 ： 這5個環的生態鏈不只是為了“鏈”本身，而是一盤大棋。因為做互聯網，前面永遠有3座大山，BAT，超過他們的唯一方法就是繞過他們去一個新的戰場。整個生態鏈都是“繞行戰略”，這樣才能越過BAT的山丘。　　小米的生態五環

　　入口是每個互聯網公司所追求的，而手機被當做最直觀的戰場。 手機的閉環與獨立的生態真的還存在嗎？五環把生態鏈拉得粗且長，這是最擲地有聲的敲響，還是尾大不掉的負擔？ 產品只有一款最好的

　　吳曉波 ： 在小米整個生態鏈中，性價比都是一個重要原則。但家電行業的利潤很薄，渠道成本只有8-9%，打壓空間很小。性價比怎么能夠體現先進性和技術投入呢？

　　雷軍 ： 傳統產品一定要有3個型號——用最便宜的把你吸引進去，用最貴的做對比，讓你下單買中等的，但其實三個產品并無大區別，卻都需要開發成本。

　　為什么不能只做一款呢？最好的只有一款，這是我們的理念。 只有互聯網公司才有信心只做一款，我把它做得最好。而與傳統的三個產品相比，我們只有一款產品的開發成本。所以包括小米生態鏈中的企業，做商品往往都只有一款，找最杰出的專家來干，不惜血本，雖然開發的總價低，但單品的投入金額和技術都非常強大。　　小米的理念： “最好的只有一款” 粉絲經濟與性價比的悖論是，以性價比為購物第一要義的消費者，往往是忠誠度最低的。 以參與感和粉絲經濟著名的小米擁有這樣的研發理念是正確的嗎？小米的商業模式可以被借鑒嗎？蘇寧、國美、聯想、華為，是不是都能復制這個樣本？