企業變革不僅僅需要管理者觀念上的更新，還需要管理者從制度上去規范、從文化上進行傳播、從思想上去溝通，不斷將現代化管理思想導入企業，結合企業的實際進行落實，這是一個龐大的工程，而且是一個長期的過程，隨著各項改革的展開，張榮的幾個叔伯肩上擔子驟然加重，感覺喘不過氣來，很多工作無法開展，心有余而力不足，本就只有小學、初中文化的他們已經深深地意識到自己能力的不足，在巨大壓力下，他們開始不斷地向張榮提出要退出管理層，希望公司能招些有文化、有能力的人進來，對人才不足深感憂慮的張榮一邊在廠里矮子拔高子提拔了二、三個助手，配給他的叔伯做助手，以分解他叔伯的工作壓力，同時也是進行內部人才培養；一邊加大對他叔伯的培訓，積極尋找外部培訓資源，將他叔伯及新提拔上來的新人送出去培訓，據初步統計，07年至09年三年時間里，名堂公司平均每年投入的培訓資金達12萬元，委外培訓的管理人員達216人次，由于改革的不斷深入，張榮幾個叔伯不堪重壓，對培訓也產生強烈的抵觸，學不進去，因此先后提出并退出了管理層，名堂公司也由此基本上走出了家族式管理； 在對名堂輔導中，咨詢公司首先啟動的現場管理，因為企業生產現場是最能說明企業問題所在的，企業所有的亂象，首先出自上層，政出多門、朝令夕改、多頭管理、越級管理、權責不清等（這是我們在很多企業所看到的），上面一小亂，下面就是大亂，最終集中體現到現場上；現場問題，就是企業肌體的病灶，通過對病灶的準確診斷，找出企業肌體上的病因，從而采取相應的措施予以逐個根除。 名堂最初的現場是不堪入目的，生產流程重復往返、成品半成品材料堆積如山、材料散亂到處都是、通道堵塞，塵屑飛揚，亂糟糟的場面再怎么描述也不為過，對此許多老員工對當時的情景依然記憶猶新，門衛老金說：“那時太亂了，員工想怎么樣就怎么樣，不好管。垃圾隨地亂扔，材料隨處亂丟，浪費很大。”（待續）