一個品牌的成長壯大或許需要幾年甚至幾十年的辛勤努力，但是一個品牌的倒塌也許僅在一瞬間，可能僅僅因為一個小環節、一次危機沒有處理好。 當今商場可謂一個包含無數未知因素的魔方，危機四伏。 據美國公關專家對部分著名公司的調查顯示：80%的企業管理者認為，企業發生危機如同死亡、稅收一樣不可避免；14%的企業承認，曾經經受過重大的危機。 可見，危機對于企業而言，并非偶然的不幸遭遇，而是普遍存在的現象。國外一些著名企業認識到了危機的普遍性，甚至把危機視為企業生存的壓力，增強自己的憂患意識，比爾·蓋茨就告訴他的部下：“微軟距離破產只有18個月”。 沒有過不去的火焰山，但有過不去的品牌危機。近年來，企業品牌危機頻頻爆發，令人扼腕嘆惜！鍋王胡師傅“無煙鍋虛假宣傳事件”、LG的空調“翻新事件”、西門子“賄賂丑聞”、肯德基的“蘇丹紅一號”事件、寶潔的“SK-II事件”、雀巢的“碘超標事件”、“歐典事件”等等…… 企業面對突發的危機事件，如何臨危不亂，化險為夷，尋找轉“危”為“機”之道，這是危機管理的精髓。 筆者以為，企業要成功應對危機事件，應遵循以下定律： 定律一：態度決定一切 人非圣賢，孰能無過？這個世界沒有完人，自然也沒有完美的品牌。企業在運營過程中犯下這樣或那樣的錯誤也在所難免。然而，關鍵問題是錯誤出現以后，企業以何種態度面對錯誤。 古人云：“君子之過也，如日月之食焉。過也，人皆見之；更也，人皆仰之。” 處理危機事件，事實雖重要，態度是關鍵。 危機爆發后，企業可能會“四面楚歌”，政府批評、媒體曝光、公眾質疑等都會紛至沓來。此時企業最明智的做法是，正視問題，以誠相待，采取積極主動的姿態，敢于公開真相，積極承認錯誤，勇于承擔責任，并且“聞過即改”，做出相應的改進舉措，爭取贏得公眾的諒解和同情。 不要忽略，企業真誠的態度對單純的公眾的影響力。一個敢于承認錯誤，勇于承擔責任的企業，不管它做錯了什么，往往會贏得消費者的同情和信任！其形象不但不會受到損害，反而會有所升華。許多危機成功的案例顯示，企業在危機事件中的誠懇態度，不僅化解了一場災難，而且化被動為主動，化“危機”為“機遇”，使企業獲得新的發展機會。 相反，許多企業擔心危機事件曝光后會毀掉自己苦心經營的品牌形象，采取隱瞞、掩蓋、敷衍、“無可奉告”等愚蠢的做法，其結果只能是適得其反，雪上加霜。企業應該明白，在危機時刻，公眾對企業的反應高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸責任的言行都可能激起公眾的憤慨之情，使事態進一步惡化，一個被消費者憎惡拋棄的品牌其實一文不值。幾乎所有的危機處理失敗的案例，都存在著企業態度上的失誤。美國許多成功企業為了有效處理危機事件，都積極遵循以下原則： 一旦發現問題，就毫不猶豫地正視它。 一旦感到情況不妙，就進行徹底大檢查，在檢查過程中發現危機爆發的原因。 一旦發現危機來臨，立刻通過傳播媒體，及時向社會各界通報危機的真實情況。 一旦危機已經降臨，就集中所有部門的意志和力量去對待它，在關系到企業生死存亡的形勢下，沒有比求生更重要的了。 這方面國內外成敗的案例不勝枚舉。 當年中美史克遭遇“PPA風波”，之所以能創造“產品不存，品牌依舊”的奇跡，就是因為他們在危急時刻表現出的真誠負責任的態度。 2000年11月15日，國家藥品監督管理局發布《關于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知》。根據此項通知，國內15種含有苯丙醇胺（PPA）的感冒藥被停止使用和銷售，中美史克旗下的康泰克作為國內感冒藥的第一品牌，首當其沖地被綁上了媒體的第一審判臺，當時康泰克幾乎成了PPA的代名詞。 面對這樣的突發事件，中美史克公司臨危不亂，第二天就迅速通過媒體刊發了給消費者的公開信，表示堅決執行政府法令，暫停生產和銷售康泰克，并公開承諾：“為切實保障人民群眾的用藥健康，我公司愿意全力配合國家藥政部門的有關后續工作。”表現出了負責任的態度。 17日中午，中美史克在全體員工大會上通報了事件的情況，表示公司不會裁員，這一舉措贏得了員工空前一致的團結。 20日，中美史克公司在北京人民大會堂召開新聞發布會，會上，中美史克表示將全部回收市場上的康泰克，同時也通過媒體傳達了這樣的觀點：在中國銷售康泰克的10多年中，還從未有過現在大家最擔心的能引起腦中風的副反應報告。另外，中美史克對于有些媒體的不實報道，一律不予駁斥，只是解釋；對于落井下石的競爭者，也決不還擊。這樣的姿態，贏得了媒體的理解。 21日，中美史克的15條消費者熱線全面開通，數十名訓練有素的接線員耐心解答公眾的各種詢問。 不久之后，中美史克又宣布將全部銷毀價值一個多億的回收及庫存康泰克。 中美史克的一系列舉措，樹立了企業勇于承擔社會責任的良好形象，贏得了公眾和媒體的同情和信任，也為日后重振旗鼓奠定了基礎。 大半年后的2001年9月，中美史克于推出了不含PPA的新康泰克。正是由于中美史克在“PPA危機”中的良好表現，新康泰克得到了媒體及消費者的廣泛支持，僅9月3日上市第一天，單在一個華南市場就拿下了高達37萬盒（每盒10粒裝）的訂單。新康泰克迅速在感冒藥市場重新崛起，又成為舉足輕重的領導品牌之一。中美史克成功地舞動了“PPA事件”這把雙刃劍！ 寶潔公司在“SK-II事件”中的表現可謂處理品牌危機的敗筆。 寶潔公司在事件中一直態度傲慢，推卸責任，還多方設卡阻撓消費者退貨，這無疑將自己一次次推向媒體和公眾的敵對面，使危機越陷越深。“水可載舟，亦可覆舟”，寶潔公司傲慢不負責任的態度最終傷了消費者的心，SK-Ⅱ的品牌忠誠度頃刻間土崩瓦解。世界營銷評論https://mkt.icxo.com/SK-II從1999年進入中國大陸市場，投入了大量的廣告宣傳費用，在全國建起了上百個專柜，在中國大陸市場銷售額也達到高端化妝品市場前三名。然而“SK-II事件”使得SK-II產品最終不得不揮淚撤市，大量的市場投入付之東流，歷盡千辛萬苦建立起來的高端品牌形象轟然倒下。 “SK-II事件”對SK-II的母公司寶潔公司的負面影響也是巨大的，在這次風波中，寶潔公司成為媒體和公眾關注的主體，其傲慢的姿態和形象被放大，這對寶潔公司的企業形象傷害是無法估量的。 面對這樣的慘重代價，寶潔公司最終坦承與媒體溝通合作不夠，并承認“我們錯了就是錯了”。 定律二：速度就是生命 孫子曰：“兵貴勝，不貴久。” 危機處理的難度是與危機處理的速度成反比的，速度越快，損失就越小。中美天津史克制藥有限公司總經理處理“PPA事件”時說：“時間就是我們最大的敵人，拖得越長，產生的負面東西越多。” 危機一旦爆發，往往會成為公眾和媒體關注的焦點，如果此時企業反應遲鈍，不能迅速查明真相，并在第一時間給公眾和媒體一個解釋，一方面，會讓公眾感覺企業管理效率低下，不敢直面危機，逃避責任；另一方面，信息真空就有可能會被誤解、猜測、流言所占據，使問題更加復雜。而且，時間上的失控，各種不測因素也會隨之增加，通常是屋漏偏逢連夜雨。 相反，如果企業能在第一時間作出正確的反應，則會最快表明企業姿態，化解公眾不滿情緒，進而獲得公眾的理解和信任。另外，以最快的速度扼制危機，往往成本較低，效果也較理想。 一般來說，危機發生后，企業應該在24小時內及時做出反應。當然，企業迅速正確的反應，必須建立在充分準備的基礎上。 4 月 22 日早上 7 點多，《穎州晚報》頭版刊登了三鹿奶粉為不合格產品的相關報道，當天下午，集團總經理張振嶺帶隊的處理小組便趕到了阜陽市，通過交涉，與阜陽市達成了 “是相關人員工作失誤”的共識，阜陽市也同意就此事道歉。 4 月 23 日上午，阜陽市召開新聞發布會，對日前錯誤報道三鹿奶粉為不合格奶粉一事賠禮道歉，并聲明：經他們多次抽查，三鹿牌系列產品質量全部合格，將三鹿列入不合格產品名單是工作失誤。 三鹿集團閃電般的反應，化解了一場“山雨欲來風滿樓”的危機，也將危機的損害降 低到最低程度。 雅培公司面對“奶粉被污染事件”反映的遲鈍，讓自己付出了慘重的代價！ 2002年7月12日，新華社刊發了題為《衛生部責令收回部分疑被污染的培樂嬰兒奶粉》的新聞通稿：由雅培制藥有限公司進口到我國市場銷售的部分培樂嬰兒奶粉被懷疑受到污染，衛生部要求禁止進口和銷售有關批次的嬰兒奶粉。衛生部的公告還說，據丹麥駐華使館通報，丹麥食品、農業和漁業部評估認為，食用這些奶粉不會引起健康危害。 幾乎從中央到地方的所有主流媒體都播發了這一消息。 危機發生后，雅培公司反映非常遲鈍，未與媒體主動溝通，也沒有給公眾一個說法，使得國內媒體在報道中都忽略了“丹麥食品、農業和漁業部評估認為，食用這些奶粉不會引起健康危害。”，而直接稱雅培的培樂奶粉為“被污染奶粉”，似乎雅培的所有奶粉都有了問題。 媒體在平靜了20多天后，2002年8月3日，新華社再次發布了針對雅培奶粉的《中國市場全面清查受污奶粉嚴防入境禁止銷售》的通稿，這一新聞同樣又被全國媒體廣泛播發，如中央電視臺《新聞30分》以《培樂奶粉受調查 兩種奶粉不能吃》為題作了報道。 “第二次打擊”等于在雅培的“傷口”上撒了一把鹽，使雅培的聲譽一落千丈！ 直到8月5日，美國雅培中國總部市場部經理才就“奶粉受污染”事件接受媒體的采訪，告之污染產生的原因是生產線上的零件松動，造成0.5公升的潤滑油漏到1110噸的奶粉上了，而且在這1110噸產品中，雅培的產品只占很少一部分。而其它品種的雅培奶粉均產自其它生產線，并未受到污染。 雅培公司的解釋已經太晚了，雅培奶粉在市場上的銷售已大幅度下滑，甚至還帶動了所有進口奶粉的市場表現整體低迷。 雅培公司在危機爆發后長長的20多天中未能與公眾和媒體解釋溝通，雅培的遲鈍和沉默，讓自己吞下了危機公關失敗的苦果。 定律三：讓權威機構說話 許多企業身陷危機之后，特別是“質量門”危機，第一反應都是想盡快澄清事實，還我清白。然而，自我辯解往往難以證明清白之身，有時還會越描越黑，引起公眾的反感。 其實道理很簡單，任何危機事件當事人的自我辯解都有罔置真相的嫌疑，包括利益相關者如品牌代言人、企業資助方等等，正如運動員不能兼裁判員一樣，這些人的辯護都是蒼白無力的。危機爆發后，巨能、寶潔、東風日產等企業都極盡辯解之能事，然而結果卻都事與愿違。 無數的危機公關案例證明，真正能澄清事實的，不是當事企業自己的百般辯護，也不是企業與媒體的口水仗，而是權威機構的聲音。權威機構以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公眾的所有疑惑，可以說，權威機構的一句話勝過企業的一萬句。那么誰代表權威機構呢？質量檢測部門、主管機構、監管機構都是，新聞發布會有權威機構的參與才最有說服力。 通常要求企業在危機第一時間發出聲音，主要是表明自己主動承擔責任的真誠態度，為以后的措施作輔墊，而并非蒼白無力的自我辯解。 對一部分企業來說，即使無法得到權威機構的聲音，也可以配合權威機構的調查，撤回問題產品，這樣比起徒勞的自證清白更能取信于人。 2006年9月4日，國家工商總局通報了近期對奶制品的監測結果，雅士利乳業2006年3月8日生產的一種中老年奶粉，被檢出鐵、維生素B1、標簽項目不合格。 面對突發事件，雅士利公司立即采取閃電般的措施，第二天即對外發布信息：將在兩天時間內將市場上所有系列、所有批次和規格的中老年奶粉都撤下。同時雅士利公司積極尋求權威機構的聲音。 2006年9月7日，國家工商總局在北京出面辟謠，稱前段時間曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因為標簽問題，產品質量無問題。 2006年10月9日，廣東質監局稱雅士利質量無問題，擬規范食品標簽。同日，中國乳制品工業協會理事長宋昆岡在新聞發布會上給予了雅士利極高的評價：“雅士利乳業公司是負責任、講誠信的公司，在發生本次質量事故之后，認真進行了整改，使產品質量達到了標準要求，消費者可以放心食用。” 雅士利公司通過權威機構為其驗明正身，化解了一場有可能蔓延的危機。 定律四：一個聲音對外 危機發生后，企業應該明確誰來說，如何說。內部應確定一個發言人，讓企業統一口徑，統一行動，以一個聲音對外說話。企業多個聲音、多種口徑對外，往往會失控、失序，甚至自相矛盾，加重公眾疑惑，使問題復雜化。 發言人最好由公關部經理或相關副總裁擔任，這樣也是為企業留有回旋和調整觀點的余地，除非大局已定或者情況非常嚴重時候，一般不主張企業最高層的董事長或者CEO出面。 光明“回爐奶事件”被電視臺曝光后，公司董事長王佳芬在第一時間沖向了“最前線” 其實也是發言人選擇的失策，王佳芬的回答存在著諸多矛盾之處，然而王佳芬的回答其實代表了上海光明最終的回答，沒有任何回旋和調整的余地。 定律五：全員同心協力 “員工不過是企業的雇工，企業與員工的關系不過是純粹金錢與勞務的交換關系。”這種早期資本積累時期的思想早已過時了！ 面對危機，員工不應是危機的旁觀者，而應該是危機參與者。因此，企業應該保持同員工的良好溝通，讓全體員工享有知情權，聽取員工的意見和建議，贏得全體員工的協力支持。如果企業得不到內部員工的大力支持，甚至禍起蕭墻，自亂陣腳，企業是很難渡過難關的。 2000年11月16日，國家藥品監督管理局發布通知：暫停銷售含有PPA的藥品，17日中午，中美史克公司便召開全體員工大會，總經理通報了事件的詳細情況，并表示公司不會裁員的決心，這一舉措贏得了員工空前一致的團結。楊偉強事后總結：“我們最大的成功，應該是沒有將外部危機轉化為內部危機。管理層沒有對員工隱瞞任何事實，并且在康泰克和康德全面停產的情況下，堅持不裁員，這一方面團結了員工，使他們更積極地進行新產品研發；更重要的事，磨難使員工們今后對企業更加忠誠。” 除此之外，企業要想成功處理危機事件，還應該重視以下幾方面：加強多方溝通，除了公眾媒體外，還要贏得主管部門、股東、合作伙伴、經銷商等多方的支持；控制危機的影響面，避免危機蔓延到企業其它銷售地區或其它產品；慎打官司，除非萬不得已并穩操勝券，絕不訴諸法律，企業“贏了官司，輸了人心”的案例屢見不鮮；要有充分的思想準備，做好出現各種局面的應對措施等等。
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