有效的經營模式是借債經營，經營過程中緊盯住現金，加快現金流，維持高度速動比率，賺到的都是現金，并且要將現金發還給股東，才能確保借得到錢，繼續保持借債經營，不輕易投資固定資產。


努力擴大資產周轉率及財務杠桿作用的倍數是屬于相對性的成本控制，其效果比絕對性的成本下降更重要。作絕對性的成本下降時以尋找非附加價值的成本為重點。


轉化固定成本為變動成本比單純下降成本更重要。固定成本在很多時候是人為因素和管理方法所造成的。


最有效的成本控制是在組織內建立一種機制，使得組織內的每一個人在花用組織內的資源的時候就好像在使用自己口袋里的錢一樣的感覺。


成本中心是低階的責任中心形態，想辦法將成本中心轉化為利潤中心，再進一步轉化為投資中心。轉化成本中心為利潤中心的方法一為給成本中心一個收入，二為將成本中心的成本分解出去給有收入的單位來承受。


公司中如果有更多的小組織（事業部）能夠用投資回報率衡量，將更有助于保護股東權益回報率。職能別組織結構對于加強各職能的效率可能有所助益，但不宜于作為報表表達的單位，報表表達單位更適合以有收入，有成本、費用并可以明確使用資金的單位來衡量。


企業除了可以實施絕對性降低成本之外，尚可以規劃相對性之成本降低；亦即使用較便宜的借債資金以及講求已投入使用資金之充分使用，如果這兩項都沒法再擴充了，再使用絕對性成本降低較佳。


成本是必要之惡，降低成本的方式是使必要變成不必要，要在組織內造成成本的對話。成本對話是透過成本分攤至有責任創造收入的人身上。


成本控制上人的三不：
不激勵的不做，
不考核的不做，
不懂的不做；




企業管理的核心是財務管理；財務管理核心是成本管理；成本管理的核心是劃小核算單位，劃小核算單位的核心是落實到個人。


預算應該當作一種執行策略的細部行動計劃及所應耗用成本的規劃動作。而底線是達到預計的股東權益回報率。


預算不可能是絕對準確的，而應當作是一種在已知條件下的最佳方案，隨著已知條件的改變，預算即應變更。如果硬要維持預算不變，則變動的可能就是股東權益報酬率了。


增加經營效益的三把刀：
一把刀：砍掉沒有價值的客戶；
二把刀：砍掉不賺錢的項目；
三把刀：砍掉不必要的部門；