有效的經(jīng)營模式是借債經(jīng)營，經(jīng)營過程中緊盯住現(xiàn)金，加快現(xiàn)金流，維持高度速動比率，賺到的都是現(xiàn)金，并且要將現(xiàn)金發(fā)還給股東，才能確保借得到錢，繼續(xù)保持借債經(jīng)營，不輕易投資固定資產(chǎn)。
努力擴大資產(chǎn)周轉率及財務杠桿作用的倍數(shù)是屬于相對性的成本控制，其效果比絕對性的成本下降更重要。作絕對性的成本下降時以尋找非附加價值的成本為重點。
轉化固定成本為變動成本比單純下降成本更重要。固定成本在很多時候是人為因素和管理方法所造成的。
最有效的成本控制是在組織內(nèi)建立一種機制，使得組織內(nèi)的每一個人在花用組織內(nèi)的資源的時候就好像在使用自己口袋里的錢一樣的感覺。
成本中心是低階的責任中心形態(tài)，想辦法將成本中心轉化為利潤中心，再進一步轉化為投資中心。轉化成本中心為利潤中心的方法一為給成本中心一個收入，二為將成本中心的成本分解出去給有收入的單位來承受。
公司中如果有更多的小組織（事業(yè)部）能夠用投資回報率衡量，將更有助于保護股東權益回報率。職能別組織結構對于加強各職能的效率可能有所助益，但不宜于作為報表表達的單位，報表表達單位更適合以有收入，有成本、費用并可以明確使用資金的單位來衡量。
企業(yè)除了可以實施絕對性降低成本之外，尚可以規(guī)劃相對性之成本降低；亦即使用較便宜的借債資金以及講求已投入使用資金之充分使用，如果這兩項都沒法再擴充了，再使用絕對性成本降低較佳。
成本是必要之惡，降低成本的方式是使必要變成不必要，要在組織內(nèi)造成成本的對話。成本對話是透過成本分攤至有責任創(chuàng)造收入的人身上。
成本控制上人的三不：
不激勵的不做，
不考核的不做，
不懂的不做；
企業(yè)管理的核心是財務管理；財務管理核心是成本管理；成本管理的核心是劃小核算單位，劃小核算單位的核心是落實到個人。
預算應該當作一種執(zhí)行策略的細部行動計劃及所應耗用成本的規(guī)劃動作。而底線是達到預計的股東權益回報率。
預算不可能是絕對準確的，而應當作是一種在已知條件下的最佳方案，隨著已知條件的改變，預算即應變更。如果硬要維持預算不變，則變動的可能就是股東權益報酬率了。
增加經(jīng)營效益的三把刀：
一把刀：砍掉沒有價值的客戶；
二把刀：砍掉不賺錢的項目；
三把刀：砍掉不必要的部門；
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