專業化還是多元化？餡餅擬或陷阱？對這個問題，無論是理論界還是企業界，從來就不乏爭論。商海浮沉。無數的行業和企業在多元化的口號下上演成功和失敗的悲喜劇。

對任何一個企業而言，生存和發展始終是第一要務。從理論上說，專業化也好，多元化也罷，企業發展的戰略選擇上，沒有哪一種是絕對好的，也沒有一種是絕對壞的。否則，市場上就只剩下一種選擇。套用生活中的一句名言就是：適合自己的就是最好的。

與建業的區域集中型專業化不同，行業老大萬科一直堅持走的是另一種專業化道路──基于產業鏈的產品專業化。早期的萬科是一個機會型的企業，曾經盲目多元化，什么賺錢做什么，業務涵蓋電子、飲料、百貨、服裝、模特隊、珠寶首飾等。僅房地產領域也是住宅、寫字樓、商業地產全面開花。經歷1993年開始的那一輪宏觀調控后，萬科下決心做減法。王石拿出壯士斷腕的氣魄，砍掉了一些已經很成功的業務。這其中包括長期在廣東瓶裝水市場居占有率第一的怡寶蒸餾水，還有廣東最大的連鎖商場萬佳百貨。在房地產領域，萬科也做減法，一方面收縮在深圳和上海等地市場，產品領域也向住宅集中，例如1995年深圳海神廣場由超高層寫字樓改為住宅（萬科俊園）后，王石發誓萬科今后只做住宅特別是中檔住宅。此后的事實證明王石當時的戰略選擇是正確的。要說萬科的多元化，也是嚴格限定在房地產產業鏈上的適當延伸，例如規劃設計、會所、物業服務以及養老地產等。“為普通人蓋好房子”、“蓋有人住的好房子”是萬科一直堅持的主流產品定位。因此萬科的產品結構上，一直堅持中小戶型普通商品房為主（占90％）的特征。

而多數標桿房企在多元化發展上則顯得較萬科和建業激進得多，從而演繹了房地產行業多元化戰略的無數生動案例。例如上海復地就是多元化的狂熱追求者。復地的母公司復星國際1994年初開始房地產開發業務，稍后進軍醫藥，業務覆蓋房地產、醫藥、鋼鐵、礦業、零售、服務業及戰略投資等領域。碧桂園、雅居樂、富力等大型房企也是一直熱衷于做“多元化加法”的企業，不僅住宅、商業全面開花，還涉及酒店、高爾夫球場等旅游地產。這其中以“碧桂園模式”最為典型。碧桂園擁有自己的建筑研究院、設計院，土建、裝修專業隊伍，銷售公司、物業管理公司，從設計、材料采購、建造、裝修，到項目“包裝”和銷售，到物業管理，都不向外發包。碧桂園甚至建立了自己的沙場、水泥廠及磚瓦廠、苗圃、菜場。在房地產開發的業務鏈條上，碧桂園幾乎扮演了上下游各產業的所有角色。其產品形態也相當豐富，僅廣州鳳凰城除大型購物中心、五星級會所和各種休閑娛樂場所，還配套了五星級酒店、社區醫院和學校、大型換乘中心等物業，形成了“五星級酒店+高爾夫+主題公園”的開發模式。

雅居樂也是房地產多元化模式的典型。業務范圍拓展至除房地產外的高爾夫、物業管理、酒店管理、國際貿易、家具產銷、飲食娛樂、裝飾工程、苗圃種植等多個行業。招商地產不僅從事住宅、辦公樓、商業物業等普通產品開發，還從事工業園、科技園的綜合性開發。

事實上，從一個企業的成長、發展過程來看，專業化是任何一個企業創造自身的盈利模式、培育核心競爭力和做大做強的必經階段。而多元化是很多企業想要進一步發展壯大，且保持大型集團業績相對穩定，不受單一行業周期波動影響的普遍選擇。

（未完待續）

（本文是應住建部中房協《城市開發》雜志社的邀請撰寫的。載《城市開發》2013年第12期） 

【作者簡介】涂山青，資深房地產策劃人/培訓專家。中國房地產培訓協會高級顧問，清華大學總裁班、浙江大學總裁班教練，住建部《城市開發》雜志特邀撰稿人，中國房地產業培訓中心專家團成員，全國高企委職業教育專業委員會（NCZY）特聘專家。全球500強華人講師，總裁網金牌講師，2010中國品牌講師。中國房地產培訓網、中國房地產人才網、中國管理培訓網、中國培訓網、中國營銷咨詢網、廣東培訓網、培訓在線等多家機構高級顧問∕培訓專家。扣扣：二四三七五捌七一捌 伍； Blog： https://tusq647.chinaceot.com