涂山青 市場經濟條件下，企業的市場營銷活動是涵蓋從社會資源變成產品并流通到最終用戶手中實現消費的全過程的企業活動，商品在這個轉移中要經過供應商、制造商、分銷商、零售商等基本流通環節，這個過程是若干企業參與社會分工的結果。如何加強這個多環節轉移過程中的企業資源整合，為顧客創造更多的價值，并提高企業市場營銷的效率，是企業的重要課題。隨著知識經濟時代正在到來，經濟一體化，市場全球化趨勢更加強烈，企業將面對更為激烈的競爭，影響企業市場營銷的環境因素具有更多的不確定性。因此，適應新的挑戰，企業營銷渠道面臨著向供應鏈管理轉變的新整合。 一、供應鏈管理的特征 所謂供應鏈（Supply Chain），是圍繞核心企業，通過商流、物流和信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商直至最終用戶連成一個整體的鏈式結構模式。供應鏈管理就是企業綜合設計供應鏈結構，選擇供應鏈成員，通過管理和協調，使供應鏈上的各企業資源圍繞商品流轉得到整合，提高企業在營銷渠道上的競爭力。供應鏈模式使企業在營銷渠道的構成上轉向與外部企業共建“鏈式”結構，改變了現有企業營銷渠道模式，提高企業營銷渠道的競爭力乃至整個社會商品流通效率，這是營銷渠道上的一個重要轉變?！版準健苯Y構中，各個“節點”在商品流轉的功能上都是有機相聯的，從而形成一個聯動式的整體。 具體分析，供應鏈管理較之現有企業的營銷渠道整合，具有這樣一些重要特征： 1．供應鏈管理是一種跨企業的營銷渠道整合。同整個企業市場營銷活動一樣，現有企業的營銷渠道是一種立足于企業內部資源配置的“塊塊式”營銷，在商品從生產領域到消費領域的整個轉移過程中，一個企業往往只承擔其中某一環節的功能，如供應、批發或零售等，作為各自獨立的法人實體，與其他企業之間通常只存在基于商品交換關系的業務聯系，因而各環節之間沒有形成有效的整合。這不僅不利于企業間的協作，而且不利于節約營銷成本，企業在激烈的市場競爭中容易喪失市場機會。供應鏈管理是一種集成化的管理模式，它改變了企業資源配置只限于企業內部的固有觀念，打破了企業傳統的“組織邊界”束縛，是一種跨企業的渠道資源整合，從根本上改變了企業營銷渠道構成，它追求的最終目標是整體渠道結構優化下最高限度地滿足顧客需要。 2．供應鏈管理的核心是在營銷渠道上形成企業間的戰略協作關系。西方當代著名經濟學家邁克爾·波特在其著作《競爭優勢》中指出，現代市場競爭應改變過去那種競爭即是你死我活的斗爭的觀念，重新建立一種既競爭又合作的觀念。他甚至指出，未來企業的競爭優勢將很大程度上取決于企業與競爭對手合作的能力上。因為在現有市場環境中，企業要想單靠自身力量來維持長久的競爭優勢已經非常困難。企業通過技術進步和改進組織管理，內部生產力提高的空間已經很小，與此同時，渠道成員之間因為缺乏合作而雜亂無章，尚有較多可改善的空間，因此渠道成員的協作是明智的選擇。供應鏈的形成，是以營銷渠道各環節中企業成員的核心能力的差異性或互補性為基礎的，通過整合能產生功能上的放大效應。 3．在供應鏈管理模式下，供應鏈成員的合作一般只涉及商品流轉方面的職能。這一點使其既不同于合資、并購或參股經營，也明顯區別于其他跨資源配置模式，如虛擬經營、戰略聯盟等。或者可以這樣認為，供應鏈管理僅僅是在營銷渠道方面構成企業戰略聯盟。供應鏈各成員保持各自市場地位的獨立性，從而保持了成員企業的市場靈活性。供應鏈得以運轉的基礎在于利益共享，以及企業對合作前景的共識和對彼此之間的信任。 二、供應鏈管理的意義 供應鏈管理作為營銷渠道的新的革命，對于企業迎接正在到來的知識經濟的挑戰，進行市場營銷從理論到實踐的變革，具有非常重要的意義： 1． 革新了營銷渠道理論，有利于推動企業營銷實踐適應知識經濟時代到來的變革。 長期以來，市場營銷學理論是把營銷渠道作為企業內部可以控制的因素加以研究和運用的，營銷渠道從理論上到實踐中，始終只是企業內部的事。但是，商品從生產領域向消費領域轉移的過程，客觀上要經過前述的多個緊密相關的流轉環節，若干企業參與這個流轉中的社會分工。把營銷渠道資源局限于企業內部，容易形成一種“塊塊式”的分割狀態，不利于提高企業營銷渠道資源的運轉效率。供應鏈管理理論的提出，突破了傳統的營銷渠道概念，也突破了企業固有的“組織邊界”范圍，實行跨企業的渠道資源整合，能將商品流轉“鏈條”中的各企業捏合為一個既各自獨立又利益相關的整體，將更好地適應知識經濟時代市場多變環境中企業市場營銷的需要。知識經濟時代市場環境更為復雜多變，客觀上要求企業學會在競爭中謀求合作。供應鏈管理就是企業營銷渠道上變革與合作的產物。 2．實行供應鏈管理，能節約企業流通成本，提高整個社會的商品流通效率。 商品流通是商流、物流、信息流的統一。實行供應鏈管理，由于是跨企業整合流通資源，能節約企業的流通成本。在商品流通中，商流成本由商品生產成本和純粹商流成本兩部分構成。商品生產成本構成商品價值，與商品流通因素無關；純粹商流成本則是商品流通因素造成的價值轉變，包括商品降價損失和因商譽受損或因缺貨而喪失的銷售盈利等；物流成本則包括運輸、裝卸、儲存、包裝、流通中的再加工、配送等費用。從目前的觀點看，一般認為商流成本與物流成本之和構成供應鏈總成本，而沒有把信息流成本計算在內。這是受現有企業會計制度影響造成的一種片面認識。因為在現行會計制度中，企業通訊費用是作為間接管理費入帳的，沒有直接攤入流通成本中。但是，在研究營銷渠道改革的成本與效益問題時，信息流成本應該在供應鏈管理中考慮。筆者認為，信息流成本包括為實現商品流通所開支的通訊費用和有償獲取商品流通信息的付出等。實行供應鏈管理，通過跨企業資源整合，可以簡化某些流通環節，減少流通環節間的“摩擦”和消耗，加快流通速度，提高流通效率，以及成員企業因資源共享而產生的效益，都可使流通成本降低。 3．供應鏈管理能為顧客創造價值。 邁克爾·波特在其《競爭優勢》中指出，一個企業的競爭優勢歸根到底在于它能夠為其客戶創造的價值。這一觀點為企業的市場競爭行為提供了努力的方向。美國市場營銷學權威菲利普·科特勒在其名著《市場營銷管理——分析、規劃、執行和控制》第8版中也同樣提出“顧客讓渡價值”的理論。這一理論指出，企業市場營銷應該盡可能為顧客提供更多的讓渡價值。為顧客提供的讓渡價值越大，企業的競爭力就越強。顧客讓渡價值是顧客總價值與顧客總成本之間的差額；顧客總價值是顧客購買某種產品（或服務）所能獲得的全部利益，包括產品內在價值（基本功用）、服務價值、企業形象價值等；顧客總成本是顧客購買該產品或服務所付出的全部成本（代價），包括資金、時間、精神和體力等。顯然，提高讓渡價值的基本途徑在于兩方面，一是提高顧客總價值，一是降低顧客總成本。實施供應鏈管理可以從以上兩方面提高顧客讓渡價值。首先，在提高顧客總價值方面，（1）雖然產品的內在價值在產品制造完成后不能再提高，但通過供應鏈管理對流通資源的有效整合，提高流通速度和效率，可以避免或減少因儲運保管不善造成的有形損失和商品因貶值降價帶來的無形損失，這實際上仍可看作是創造了價值。（2）企業通過供應鏈管理加強商流的終端環節，完善服務措施，提高服務質量，從而提高了服務價值。其次，在降低顧客總成本方面，強大的供應鏈系統把商品更方便、更快捷地送到顧客面前，節約了顧客尋找、等待的時間，節約了顧客的時間、精神和體力，從而也“創造了價值”。 西方流通專家特別指出，供應鏈管理可以降低成本，但是不能把供應鏈管理簡單地看作節約成本的一種手段，而應該看到它在增加企業流通收益，獲取競爭優勢上的能量。美國麻省理工學院管理學教授查爾斯·法恩在其新著《時鐘速度》一書中認為，在今天比拼競爭力的戰場上，一個企業最根本的競爭力在于對供應鏈的設計。美國企業80年代在國際市場甚至美國本土市場上遭受日本企業強力擠壓后，許多企業開始把供應鏈管理納入企業戰略決策的范圍予以優先考慮，采取“并行管理”措施，即不再是先設計產品爾后實施管理和流程設計，而是把供應鏈管理與產品設計并行管理，從一開始就著眼于流程中競爭力的培養。 三、供應鏈管理的成功要件與企業實踐 供應鏈管理是一個復雜的跨企業營銷系統，成敗的關鍵在于對供應鏈的管理與協調。供應鏈上的實體成員很多，包括若干資源的供應商（如水、電、燃料、原材料、資金等）、工廠、倉庫、分銷商、經紀商、代理商，以及服務機構（銀行服務、保險服務、售后服務等），它們既是整條供應鏈上的一部分，又是具有獨立法人地位的經營實體，既有共同的利益也有各自的利益，只有將他們管理和協調好，才能發揮效用。供應鏈管理的基本原則應該是，以商品在供應鏈各環節高效率流轉為目標，強調核心企業與相關企業（上下游企業）的協作，通過信息共享、技術交流和業務協作，實現資源的跨企業優化配置，形成供應鏈上的利益共同體。其中，最核心的是要以利益為紐帶，通過建立有效的利益共享機制和利益分配制度把成員聯系起來。在操作中，可以成立項目協調小組，專門負責各成員關系的協調，通過供應鏈的運作，使成員企業從中獲得合作的利益，認識到長期合作是供應鏈上每個成員生存和發展所必需的，“協作型競爭”是一個企業應該學會的本領。通過建立起合理有效的運行機制、激勵機制和分配機制，供應鏈成員共擔風險、共享利益，從而培育長久的競爭優勢。 在供應鏈管理上，美國克萊斯勒汽車公司可謂是一個典型的例子。20世紀80年代初期，克萊斯勒公司陷入了嚴重的困境之中，同樣的困境是公司與供貨商的關系嚴重惡化。商業奇才亞柯卡來到克萊斯勒后，大刀闊斧地實施一系列改革，其中包括構造企業供應鏈。克萊斯勒公司一改當時美國汽車制造業向供貨商發號施令的習慣，并且改變那種常常挑動供貨商相互競爭，利用競爭相互殺價使自己從中漁利的短視做法，開始從戰略高度著眼于構建從供應商到分銷商的利益協同關系，承諾通過利益共享保持長期的供應鏈系統。這在當時是需要勇氣和戰略眼光的。此舉贏得了一些大供應商和分銷商的好感，逐步建立起互信，還吸引了一些權威的技術開發機構同克萊斯勒共同實施新款汽車的開發。公司面貌大為改變，產品開發費用、制造成本和流通成本大幅度降低，幾年間便走出困境，公司從瀕臨破產迅速回到美國汽車三大巨頭的行列，并且成為產品成本結構最低的一個。在公司1998年同歐洲最大的汽車公司戴姆勒—奔馳公司合并成立新的戴姆勒—克萊斯勒公司后，這一優勢被新公司保留，作為競爭中的一張王牌。