（此文是為《四川日報》集團《人力資源報》所寫案例點評文章） 企業文化一向是個云山霧罩、虛頭巴腦的東西。專家總說企業文化是企業管理的最高境界，可誰見過僅僅通過企業文化就把企業管理的活色聲香的案例？又有誰見過哪家企業通過完善企業文化就提高了整體運作效能？或者誰能舉出個案例說企業文化可以通過培訓就可以打造出來？這個恐怕不能妄下結論。 我們說企業文化是起源于公司的創始人和創始團隊，在不斷壯大成長的過程中慢慢凝聚、提煉自己的精神內涵，然后在后來人的共同努力下一錘一錘鍛造出來的東西。一個成熟企業的成熟企業文化一定有著豐富的歷史和現實價值，對企業內部的員工和外在的社會成員都有著相當程度的影響力。但這個企業文化的內在要素一定是在不斷調整和修正的過程中處于微妙變化狀態中。 但遺憾的是，企業文化專家們總是強調這個文化的穩定性，總是不希望企業文化有變化。實際并非如此。新東方也好、新航道也好，它們都是在（包括內部和外部）不斷掙扎、奮斗和妥協的過程中生存下來的企業形態。即使新東方已經在美國納斯達克上市，但我們仍然可以預見得到當余敏洪離開新東方之時，又一個新東方的形象會被重新打造。原因很簡單，新領袖一定會有自己的見解，一定不會只全面繼承而沒有自己的思想痕跡留存。因為如此，所以一個成熟企業的成熟企業文化在繼承自身的同時，必定會有基礎特制存在，那就是強大的包容力和溶解力，僅能容納而不能分解那不是好腸胃。 于是乎，有關培訓塑造或改造企業文化的話題可以深入下去了。 培訓首先要解決的是企業造血能力的問題，這個也是企業文化、特別是成規模企業的企業文化發展的基礎來源，從小就學習的政治理論課、政治經濟學已經很明確地說過這個問題：經濟基礎決定上層建筑。培訓經理如果想獲得上層領導的支持，最基礎的培訓工作必須完成、必須好好地完成：鍛造一支強大的造血隊伍，為企業培養數量龐大的造血干細胞。 在此基礎之上，培訓經理就要開動腦筋、發動一切可以發動的力量、調動一切可以調動的腦細胞去搞明白企業的大領導所關心的上層建筑是什么：組織權力高度集中？員工需要活力四射？還是像少林寺一樣用市場的手段強調功夫、淡化禪道？可在實際操作中，培訓經理們最最缺乏的恰恰是對上層建筑的認識，一味強調培訓的技術要領，于是不斷陷入一個巨大的漩渦之中無法脫困：一切培訓技術的使用脫離了現實和企業發展方向，不斷自以為是地與領導講培訓概念和理念，對領導所關心的現實問題棄之不理，他們的理由也很簡單：領導沒有關心培訓理論上倡導的內容，所以我們不去做不符合原理的事情。 實際上這樣的培訓經理非常多，這樣的培訓經理也很痛苦，他們自己就沒有足夠的認識去把握體會企業所需要的消化能力，或者說他們自己的消化能力。于是他們組織的培訓往往都是形式大于內容，錢花了不少，可沒有幫助企業解決問題，然后又指責企業沒有文化，他們的作用僅僅是把工會辦公室門口的門牌上的字改寫成了“人力資源部”或者是“培訓部”。 其實，企業文化建設落實到培訓上沒有什么復雜和神秘，但因為企業文化被專家們強調的變成了純粹精神世界的物件，所以被誤導了的培訓經理們就很理想化的想去進行更深入的理想建設，結果反而常常有悖企業發展的規律，他們也根本違背了從小受到的教育：實事求是。 最簡單的給培訓經理的建議就是：如果你想通過培訓打造企業文化，那你就要深刻理會你們的企業現在面臨什么問題，找出眾多問題中的關鍵，然后解決它。不要總是用企業文化的概念去談培訓，不要總是站自己的角度去談企業文化，要從企業發展的動態變化中去感知企業需要解決的發展中的問題，要學會幫助企業建造一支適應性強、造血能力強的隊伍。當然，這一切行動的結果都首先來自自己的消化能力一定極其強大。