以“看得見的手”調節“看不見的手” 文/吳洪剛 時代縱橫管理咨詢公司總經理 純粹以利益導向來看待企業的目標越來越受到了挑戰，而過于聰明的中國企業，又一次顯示出了智慧的缺失和目光的短視。華為“辭職門”事件就是一個典型的例子。 今年9月底以來，華為有7000余名工作滿8年的老員工，相繼向公司提交請辭自愿離職。有報道稱，此次大規模的辭職是華為“出價”10億元一手安排的，因為全部辭職的老員工均可獲得一筆不菲的賠償金，辭職后可以重新競聘上崗，職位和待遇基本不變。 11月7日，華為方面表示，長達一個多月的辭職事件已結束，這次部分員工辭職重新競聘上崗是公司內部重新規范的需要，并非針對勞動合同法的規定而來。 這個“此地無銀三百兩”的事件本身的意義遠遠超出了“是否規避勞動合同法”的爭論。其背后所反應出的中國所謂頂級企業的思維方式所顯示出的急功近利、幼稚和社會責任的缺失，實在是讓人為中國企業的未來擔憂。 “7000人的自愿請辭，而且是年滿8年以上的老員工”就足以說明華為的真實動機。在沒有違反法律的前提下，道德的評判總是顯得軟弱無力。但就把這事看成一個公關事件而言，也足以顯示出企業營銷思維的落后。 自從亞當·斯密提出的“看不見的手”的觀點，多少企業把這名話當成脫離社會道德與責任的借口。而現代的市場經濟國家，也沒有一個完全是靠著人們“看不見的手”來牽引著企業原始的本能而成功的。“看不見的手”要發揮作用的基本前提就是市場經濟的規則與相應的市場競爭倫理基礎。如果沒有這兩個基礎，個體的自私自利只能最終造成的是社會的貧困與無序。 阿爾費雷德·錢德勒提出了企業發展中的“看得見的手”的觀點。他把美國大企業的成長和這個過程的另一方面——職業經理在管理職能上對企業主的替代——定義為“管理革命”。這一管理革命的結果，就是“看得見的手”（現代企業內部的行政協調）在許多方面代替了亞當斯密的“看不見的手”（市場協調），成為現代工業經濟中重要的資源分配手段。 如果我們通俗一點，以“看不見的手”來做為企業原始的逐利本能的理由的話，那么“看得見的手”就同樣為職業經理人的理性和企業的社會責任尋找到充分的理由。最有成效的市場經濟中企業的競爭就是在“看得見的手”法律約束條件和市場倫理約束條件下，發揮著“看不見的手的”最大效率。因此，一個市場經濟機制的是否有效率。關鍵取決于對這種約束條件的制定與執行。因為，我們從不缺乏自私自利的本能沖動。 這種對員工、企業和社會的和諧發展的要求，必然對中國企業的管理思維和競爭模式產生根本性的影響。 一、員工的“工具性”發展觀意識受到挑戰 我們有一個最通俗的說法就足以說明員工的工具性地位——“打工”。特別是對于沿海的民營企業。為什么是“打工”而不是“工作”呢？這種在人格上就把員工置于工具性位置的說法，實際上對中國企業的長遠發展帶來了極大的負面影響。視員工為“人力資源”的看法只說明了員工作為勞動力資源的重要性，卻一點看不出員工是作為“人”與資本和機器有什么區別。所以大凡學過人力資源，而又不求甚解的人力資源經理們總是把企業中員工搞得緊緊張張的。因為越是從資源的角度來看待人，越是會抹殺人的精神與創新力。華為的人力資源管理雖在國內堪稱一流水平，但仍只是“資源論”的結果。所以其員工的高度的緊張感也只是人為搞出來的東西。我始終不相信頭上懸把利劍就能把人的聰明才智給逼出來。 企業的發展受到了方方面面的影響。成功的因素也是多方面的。我們自古有“成王敗寇”的說法，所以我們的思維總體是缺乏邏輯能力和分析能力的，一旦企業成功，那么其最“無賴”的作法也會被他人效仿。學習先進企業人力資源管理而失敗的企業也不在少數。這些企業沒有明白一個道理，成功企業的人力資源管理體系，往往是在成功之后建立的，而不是構建后才成功的。所以，大凡跟著華為、平安、海爾等企業學習人力資源的企業，少有成功者。 所以，“人力資源論”是典型的人的“工具論”。我倒想推薦一本書給企業的人力資源管理者。那就是亞當斯密的《道德情操論》。 《老子》一書說道：“故失道而后德，失德面后仁，失仁而后義，失義而后禮。夫禮者，忠信之薄，而亂之首。”當今的企業管理，如果按老子的評判，估計連最低的“禮”的極別還不到。所以，如何談得上真正掌握市場經濟管理之“道”呢？ 二、企業附加值與效率低下的管理需要轉變 由于人的工具性向目的性的轉變，必然帶來人工成本的提升。這些成本包括人的基本薪資，也包括必要的勞動者作為弱勢群體的權益保護。在華為事件中，有人替華為算經濟賬，認為在新法實施后裁員更合算。但很明顯，這人沒有給華為算管理賬。聰明的華為怎么可能選擇一個最吃虧的方案呢？ 很明顯的是，華為此舉說明的是華為在技術革新的面前，已經感到了危機，而不單單是一個人力資源成本的問題。從另一方面說明，華為對未來市場競爭的信心是不足的。華為主要是通訊設備供應商，在這個行業，技術更新速度快，華為這些年的發展，即來源于自身的努力，也來源于市場的垂青。未來十年，仍能保持高附加值的發展嗎？如果不能，那么為未來保留大規模解聘員工的權力與機會，不失為明智的選擇。 華為所處行業還是讓人可以理解的話，那么從普遍企業而言，低附加值和低效率不但沒有讓中國企業的蒙羞，反而成為其管理思維懶性的保護傘。依賴于人的工具性的管理模式，以低工資，低效率和高換人的模式所取得的成功，在未來十年必然受到挑戰。我們舉個例，在廣東珠三角的民營企業，近十年完全可以利用身體健康，沒有長遠企業歸屬需求的年輕人為企業工作。也正是在這個基礎上，支持了珠三角的持續發展。因為這些企業永遠不會有過多的三十五以上的員工。全國可以源源不斷的為其輸送年輕的，無負擔的勞動力。但問題是，哪個國家能靠長期不老的員工來工作呢？ 因此，目前的低附加值，靠加工費，靠低價，靠低勞動力支持的企業，將可能遇到的將是革命性的挑戰。沒有高效率，企業財富從何而來。 從另一個角度，當新勞動法需要實施之際，影響最大的就是哪些靠低勞動力成本競爭的企業。華為其實也屬其中，盡管在國內橫向比較，薪資較高，但同等學歷和能力的員工，在國際上的價格是遠遠高于華為。因此，在向高效率轉變的過程中，保留裁員的權力是中國企業最后的保護傘。 三、低人工成本是優勢還是劣勢？ 從企業的需求而言，需要將人工成本降到最低。然而從全社會而言。這種最低人工成本必然會造成全社會消費不足。因此，無論是從經濟的角度，還是人的發展的目的來看。通過“看得見的手”來調節和保證員工的利益是符合全社會市場經濟機制有效運作的。但從單個企業而言，則加大其競爭壓力，必然壓迫其在技術創新上和管理效率上進行提升。由于“看得見的手”的調節，使得近二十年來的低人工成本優勢，會慢慢的轉變為中國企業最大的劣勢。習慣于對員工任意處理的中國企業是一時難以適應高法制條件的競爭模式的。這一點在某些大企業收購歐洲公司后已經顯露出來。 曾經的成功因素，也就變成了創造未來最大的阻礙因素。事實上，這一點也逐步在市場競爭中顯示出來。舉個最簡單的例子，難道三十年后，中國的啤酒還是要靠促銷小姐在大排檔進行促銷嗎？ 很明顯的是，我們需要與社會發展同步的管理思維。而曾經成功的生產方式，營銷模式，隨著社會的進步可能會要求更有效率，更符合社會和諧，更適應人的發展的方式來取代。 對于單個企業來講，在法律的范圍內，謀求著競爭方式的最優化是無可厚非。但是我們的企業行為也其實存在著兩大約束力的弱化，一是法律制度約束，二是市場倫理的約束。如果說第一種約束都可以稱為“看到見的手”。那么第二種約束也是“看不見的手”。這個“看不見的手”和亞當斯密所說的“看不見的手”應該是手心與手背的關系。作為市場倫理，一個最重要的因素就是培育現代市場機制下的經理人的價值觀。而正是這一點，顯示出了我們企業的差距與管理思維上的落后。而這種差距主要體現在人文關懷的缺乏與戰略上的短視。 如何以“看得見的手”來調節“看不見的手”，正是華為“辭職門”事件給我們的最大啟示。當這只“看得見的手”在中國企業中真正發揮作用時，也才是中國企業真正崛起的時候。