客戶：集團 地點：廣東省 - 廣州 時間：2010/2/26 0:00:00 集團戰略不是子公司戰略的加總和合并，不是各個子公司的平行相處，更不是在母公司面前的公平競爭。 　　我們經常會碰到一個問題，母公司并沒有一個顯性的思考和設計，它往往由各個子公司戰略加總而成，形成一個集團戰略，集團就成了戰略上的合并報表，并沒有一個我整個集團怎么整，各個子公司按我集團的總體意圖，分別去扮演不同角色的這樣一種調度和整體設計及相應的能力。 　　集團戰略是一個基于各個子公司的現狀和發展，但遠遠高于子公司的一條總體路徑，各個子公司按此來行動，不同階段各個子公司的角色和配合各有側重和變化，但按此操作導致集團整體效益最佳。 　　集團戰略是一套共同綱領，被所有子公司所接受，并接受集團公司的統一領導，這才是一個好的集團戰略。集團戰略導致內部分工，集團戰略引領內部協同，集團戰略導致更長的謀算下的長期最大利益。 　　集團戰略需要從集團總體層面，總部層面，以及子公司層面三個層次進行整體規劃和制度設計。其中集團層面主要是要形成一個求同存異地共同綱領，共同愿景來引領各個子公司形成一個矢量和。而總部戰略主要是要形成一個能夠指揮和調度各個子公司，不斷形成和放大協同效應的計劃和相應能力，至于各個子公司的戰略主要是解決集團戰略在本板塊的落實過程中，子公司要做些什么，總部能夠配合些什么，其他子公司和本公司之間的動態關系是怎樣的，給這樣一系列問題定個原則，形成一個基本的操作路徑。 　　樸素的說，一個集團大略有兩種發展路徑： 　　一種是由下而上的，讓各個子公司去探索和成長，帶著我們發展，讓各個子公司去探路，我母公司支持子公司發展，我母公司作為一個基金經理，作為一個資源的配置者。 　　另外一種就是集團母公司牽頭設計一個總體發展模式，是先快后慢還是先慢后快？是先做制度平臺再求發展，還是以業務帶動企業發展，再去做制度平臺？你至少要有一個總體模式。按照這個發展模式篩選，按照這個發展模式，使得各個子公司組合在一起，通過各個子公司的組合去達成一個我母公司臆想當中的發展模式。 　　為什么有發展模式呢，如果任由各個子公司探索一個路徑，而母公司想把子公司分別的探索融合在一起，這里面的內耗就太多了，而母公司設計一個整體發展路徑，各個子公司圍繞這個戰略發展模式來發展的時候，這里面的發展損耗就最小，路徑迂回和曲折最小化，合力最大化，所以集團公司先有發展模式，再由各個子公司圍繞發展模式制定各自的小發展模式，形成眾星拱月之勢，就可以簡單這么來理解。所以集團公司首先應該設計發展模式，也對你們的思路天翻地覆了，傳統上，事實上很多企業母公司就是出資人，各個子公司自己去發展，母公司就給子公司提供資源，我們認為現在根本不是，母公司要掌控整體發展模式，各個子公司圍繞我的發展模式，產生他的定位，優化他的商業模式。 　　有了總體模式后，各個子公司的打法就完全不一樣。兩個集團公司的產業總和可以一模一樣，你有房地產，我也有房地產；你有金融，我也有金融，但區別任何兩個集團公司的方法就是有了同樣的產業組合以后，各個產業組合在集團公司里扮演何種角色。任何集團公司都有關于子公司的定位，哪個子公司做什么，哪個子公司做什么。有些子公司打通人脈，有些子公司獲取情報，有些子公司就是分擔總公司的巨額虧損。但各個子公司加起來一定要使集團公司做的非常大，這是集團發展模式研究的出路。 　　過去我們進行多元化、專業化理解，現在已經不說這類概念了，只說某集團形成怎樣的產業組合，正所謂不是一家人，不進一家門，不要從產業性質上看所有產業的是否關聯，而要看他們之間是否在精神上、靈魂上一致，是否構成了一個互相匹配，互相咬合的運作，這是我們研究發展模式的根本。 　　集團總部角色的核心就是一種計劃經濟推進者，一種宏觀調控發動機，我們認為母公司不是個簡單出資人，如果簡單出資人，像一個基金經理一樣，出完資，就在子公司里分點紅的話，那么這個母公司的存在，幾乎沒有意義，惟有一個母公司出完資以后，還放大自己的出資權利，在子公司里，在他所投資的公司里進行宏觀調控、計劃經濟，這才能夠創造一定的價值，那就是我們進一步的理解，集團發展模式，從根本上來講，就是內部搞計劃經濟，外部搞市場經濟，越強大的內部計劃，越形成強大的外部市場界面，以強大的內部調控來形成強大的外部競爭能力，所以集團發展模式它就變得極為重要。