第三節        方法老套

一 企業成本核算存在問題

許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性；在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現代化管理手段，現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性，而手工操作是很難達到這些要求的。傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要

有很多企業管理者，一說到成本就往產品和單位成本上去想，在管理的實踐中主要也是抓產品成本，無論是核算還是分析，主要研究的對象還是產品成本，他們還沒有認識和理解產品成本是怎么來的？產品成本是從作業成本中來的。因為，產品消耗作業，作業消耗資源。中國企業的成本管理者很少去關注作業成本，腦子里就沒有這個概念。如果不去關注作業成本，那么產品成本信息的準確性是讓人質疑的，有很多企業把賠錢的產品算成了賺錢的產品，把賺錢的產品倒給算得賠錢了，成本就這樣在算來算去的過程中被扭曲了，結果在企業產品決策時把產品方向給定偏了，大量生產了不賺錢的產品，使企業蒙受了巨大的損失。

1993年我國進行會計改革，企業會計有了天翻地覆的變化，而成本核算只是由完全成本法改為制造成本法，其他變化不大。隨著市場經濟的發展，企業管理需要不斷強化，成本核算中的問題日益暴露出來，難以適應市場經濟的需要，與知識經濟時代的步伐相適應。

據調查，57.1%的企業使用品種法，41.5%的企業使用分步法，其中使用平行結轉法的有22.9%，使用逐步結轉法的有16.8%。當前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式，因為購買者的偏好并非完全相同，隨著生產的發展，購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計并生產自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下，一條生產線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩臺完全一樣的產品。這樣的生產方式將適用于分批法計算成本。我國現在只有5.7%的企業采用分批法計算成本，表明我國的生產組織還比較粗放，對消費個性的重視不夠，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。

標準成本、計劃成本和目標成本是目前成本與成本管理中較為流行的現代成本管理方法。從被調查企業的情況看，51.4%的企業采用了目標成本法，38.9%的企業采用了計劃成本法，18.1%的企業采用了標準成本法。但是，先進的作業成本法、成本企劃法在企業未得到推廣。

二 成本控制的內容片面

　　有相當一部分的企業對其成本控制的對象主要局限于企業內部生產加工制造的過程中所發生的各項成本費用支出，而往往忽略企業的采購與銷售過程對成本核算控制的影響，忽視了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理，缺乏戰略管理的思維，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略，不能形成系統的成本控制方法體系。以往那些單純地依靠降低生產制造成本及費用取得市場競爭優勢，實現利潤最大化目標是根本不可能的。只有把握好了所有過程的成本管理與控制，才能在競爭激烈的市場中確立優勢地位。

三  管事后不管事先和過程

    有許多企業的管理者錯誤地認為成本管理是財務部門的事兒：“我們公司的成本有人在管；我們有很多成本會計和財務人員在管成本。”這些企業在實施成本管理的過程中只是利用會計人員在搞成本核算，它們只重視成本核算，甚至以成本核算為成本管理的核心，走進了以“算”代“管”，“秋后算帳”的誤區。會計人員進行成本核算，也是成本管理的基本內容，把成本費用歸集好、計算準、為領導提供成本報表和數據、開展成本分析、為計劃和決策提供依據，這些無疑都是正確的。但成本核算畢竟是成本管理工作的一部分，絕不能將成本核算看成整個成本管理。只進行成本核算最大的弊端就是事后控制，忽視了對成本的預先控制和發生過程的控制，這種成本核算的結果和報表中所反映的數字只能說明這些成本已經發生了，損失已經存在了，多了也就多了，少了也就少了；賠了也就賠了，賺了也就賺了。只好再研究下步如何控制，“亡羊補牢”罷了，對本期所發生的成本沒有任何可以挽回的余地。所以說這種“死后驗尸”、“秋后算帳”的做法是不可取的。

在成本方面產生事后管理的主要原因是傳統成本管理的方式還在延續，并且這種方式還深刻地影響著企業的經營者和管理者；組織的學習能力不夠，不能及時吸收和更新先進的管理理念，管理者還未完全了解和掌握一整套科學的成本控制和成本管理方法，對“成本一定在過程中發生”和“發生了就不可能挽回”的成本本質和規律還沒有深刻地認識。所以，這些企業應盡快轉變管理方式，真正做到預防為主，防患未然，并在成本發生的過程中以“應該發生！還是不應該發生？究竟應該發生多少？”為關注焦點。強化定額、成本動量、標準成本、預算和成本計劃的管理與控制，在識別、確定、計算和消除不合理的成本動量上下工夫，盡快將事后控制轉變到事先控制和過程控制上來。

四 管局部不管系統

成本是一個系統性的問題。很多企業在實施成本管理的過程中，沒有建立起系統的管理思想；沒有把成本管理看成是一個系統工程去全面的實施控制，想起來什么就管什么，認為采購成本高就控制采購成本；認為生產成本高就控制生產成本，頭疼醫頭，腳疼醫腳，拆了東墻補西墻，結果是按下個葫蘆起來個瓢，怎么堵也堵不住，走進了顧此失彼的誤區，其結果成本還是降不下來或效果不明顯，甚至造成新的損失。

語錄：

1.        只注意生產過程的成本管理，忽視供應過程的成本管理。

2.        只注意投產后的企業成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。

3.        只注意產品成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低。

4.        只注意企業成本管理，忽視宏觀成本管理。

5.        研究產品成本的多，研究作業成本的少

6.        管秋后算賬的人多，管過程控制的人不多

7.        管局部的人多，管系統的人不多

8.        成本一定在過程中發生，發生了就不可能挽回

9.        成本是一個系統性的問題，頭疼醫頭，腳疼醫腳，拆了東墻補西墻，結果是按下個葫蘆起來個瓢

10.    不是方法和工具沒有用，而是你沒有用。