管理幾乎是讓每位老板都頭痛的事。企業小的時候靠老板的個人魅力和創業的激情便可以運作得很順暢，可一旦上了一定規模，方方面面的問題都會暴露出來。企業的管理層整天充當救火隊員的角色，結果卻是一波未平，一波又起，問題越處理越多。 通用公司前總裁韋爾奇曾說過：企業的管理主要有兩把尺子，一把硬，一把軟。硬尺子即企業的目標：從大的方面講是企業的使命，從小的方面講是企業的銷售額或利潤指標。軟尺子是價值觀，從小的方面講是指做事的方式，從大的方面講則是指企業文化。所謂家有家法，幫有幫規，企業必須建立明確的游戲規則，明確什麼是鼓勵的，什麼是禁止的，并有一套評判是非的標準。企業的價值觀必須得到員工的認同并有效地傳遞給員工，使之成爲員工行爲的準則。 這兩把尺子我們每天都在用，卻沒有得到很好地強化，很多時候是一手硬一手軟，兩者沒有得到平衡；或時硬時軟，沒有在企業中引起足夠的重視。用好這兩把尺子必須兩手都要抓，兩手都要硬，將其貫穿於企業的日常管理中。 硬的方面，要建立一個相對完善的目標體系。首先要有一個遠景目標。這并非讓企業空喊口號，而是要基於外部環境和企業自身的資源情況，同時能夠適應企業持續發展需要；其次，企業目標要與員工的工作科學連接，明確員工的努力方向并讓其感覺到自己對目標的貢獻；再次，要有具體的可衡量的量化指標，比如銷售業績指標或工作質量指標，并對每個指標定下明確的衡量標準；最後，也是最重要的，要得到上級部門與下級部門、主管與下屬的良好溝通與雙向承諾。 作爲管理者，要干的事情就是時刻審視員工的工作是否與企業目標一致；是否有正確的方法保證達到預期的目標；在目標實現的過程中是否存在一些問題。目標將成爲檢驗企業每一個行動、每一個支出、每一個決策的指標。建立目標并不難，但真正以目標爲指引來指導經營與決策就困難了，我們很多時候在機會的面前看到了利潤，卻忽視了目標，很多時候機會與陷阱相伴，在追逐機會的時候耗費了企業的資源與精力，也就大大削弱了達成目標的能力。國內很多企業死在多元化的美麗夢鄉 ，正是因爲缺乏明確的目標或對目標的執著追求。 軟的方面，要保證員工按企業核心價值觀倡導的方式做事。這是大多數企業的軟肋。很多企業都有一些口號，如：産業報國、以人文本、務實、創新等等，卻沒有對這些口號的具體詮釋，自然無法成爲指導員工行爲的準則。要保證員工按企業核心價值觀倡導的方式做事，首先，企業的價值觀要有一定的高度，以對員工的行爲形成牽引。其次，提出的價值觀要具有可操作性，要使其成爲員工的行爲規范和是非評價的標準。核心價值觀大致可從以下幾個方面進行描述：經營理念、企業精神、評價標準、態度、責任、作風等。價值觀雖然是軟尺子，卻是無情的，任何與企業價值觀相背離的行爲都應該是被禁止的。 接下來的問題是判斷在目標與價值觀之間孰重孰輕，在兩者發生沖突的時候以哪方面爲準。我個人認爲價值觀應該被放在首位。改革開放以來，很多企業迅速發展，又快速消亡，其中相當一部分都是因爲沒有很好地解決目標與價值觀的問題。 企業核心價值觀的形成關鍵是要不斷審視和持之以 ，不允許任何侵蝕和背離企業文化的行爲。一個老板是在兩年前成立公司的，業務發展很快，公司氛圍也很好，用他自己的話說，我的公司是很有文化的公司。後來他的一個朋友介紹了一個親戚到他手下做事，這個人做事還比較得力，但在一些有關是非的問題上與公司所倡導的價值觀有較大的分歧。不幸的是，這個老板是很好面子的人，生怕得罪朋友，這位員工自然安然無事。這件事其實向員工傳遞了一條資訊，那就是：價值觀并不是什麼神圣的、不可動搖的東西。員工開始質疑以往自己所信奉的企業文化，價值觀也就慢慢失去了作用，企業爲此付出了沈重的代價。與此相反，很多成功的企業對待價值觀的態度是不折不扣的，員工對企業價值觀的認同是他們留在公司的前提，一個員工目標完成得再好，業績再優秀，如果出現與企業價值觀嚴重背離的行爲，都必須離開。 用好軟與硬這兩把尺子，光是理念上的重視是不夠的，還要有一套策略與方法，并與利益機制有效結合起來，充分發揮利益的驅動作用。有的企業往往在提倡營銷是龍頭的時候，其營銷人員卻享受著最低等的待遇，無論是精神層面的價值認可還是經濟方面的利益回報，與其他部門都有很大的差距。沒有好的策略就等於不重視，如果重視就會有辦法。想員工達成既定的目標，必須讓員工看到既得的利益，使目標的達成情況與報酬有機結合起來，激勵與壓力并重，責任與回報相當。同樣，企業價值觀在推行過程中也必須與利益這條紐帶相結合。比如，提倡不讓雷鋒吃虧，就必須在制度上保證員工的奉獻得到及時的回報，這樣，口號就會被更多的人認同，進而使奉獻精神形成一種風氣和文化。 雖然，管理上的軟與硬不能解決企業的所有問題，卻可以弭補企業在管理上很多方面的不足，幫助管理者抓住管理的主線，使員工清楚企業要往哪里去，自己應該做什麼，以及按照什麼方式去做，從而極大地提高管理的效率和效益。