互聯(lián)網(wǎng)思維下的管理之道
互聯(lián)網(wǎng)是一種思維、一種技術(shù)，還是一個時代：無論你認識不認識，融入不融入，你都避不開對你生活方式，交往方式，勞動價值創(chuàng)造方式的影響！作為一個新時代，任何人都應順勢而為，而不能逆市而動。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的管理模式都不奏效了，現(xiàn)在必須去打造新的。這個其實是個機遇也是挑戰(zhàn)。沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。——海爾集團張瑞敏
你是否還在踐行或堅守早已過時的管理范式－－宣揚19世紀發(fā)明的管理哲學、采用20世紀中期的管理流程－－100多年前泰勒、韋伯的科層管理，而運用的高新技術(shù)則來自于新生的21世紀。 ——《管理大未來》作者加里·哈默
目前的管理模式大多是工業(yè)時代的產(chǎn)物，建立在泰勒或韋伯的思維之上，形成紀律、精準、經(jīng)濟、理性和秩序，抹殺了藝術(shù)、創(chuàng)意、勇敢與銳氣，員工禁錮在“半專制組織”內(nèi)，喪失想象力、開創(chuàng)性和靈活變通的能力。本課程旨在將互聯(lián)網(wǎng)思維融入管理中，提升企業(yè)的創(chuàng)新力和利潤力。
u 主講專家：蔣小華
u 課程大綱：
第一章 互聯(lián)網(wǎng)時代給傳統(tǒng)企業(yè)的4個預警：
1. 過去的成功——案例：柯達之死
2. 路徑的依賴——案例：諾基亞之困境
3. 增長的放緩——案例：李寧一切皆有可能？
4. 結(jié)構(gòu)的變化——案例：福特、通用、豐田和大眾成功路徑
第二章 領(lǐng)導者的互聯(lián)網(wǎng)思維
1. 一切以用戶為中心——用戶思維；
案例：三只松鼠如何快速成為堅果第一品牌？
2. 匠人精神/一根筋思想——極致思維；
案例：蘋果為何可以賺取智能手機行業(yè)絕大部分的利潤
3. 做減法——簡約思維；
案例：凡客陳年的困境，華為手機的崛起
4. 快速迭代——迭代思維；
案例：三星迅速崛起，日企日漸衰落
5. 堅持到質(zhì)變的“臨界點”——流量思維；
案例：創(chuàng)業(yè)企業(yè)說，不怕BAT抄襲，就怕他們不來收購
6. 將數(shù)據(jù)作為核心資產(chǎn)——大數(shù)據(jù)思維；
案例：大數(shù)據(jù)的應用領(lǐng)域——教育領(lǐng)域
7. 構(gòu)建多方共贏的平臺生態(tài)圈——平臺思維；
案例：動車理論與海爾的人單合一雙贏模式
8. 重塑產(chǎn)業(yè)格局——跨界思維。
案例：馬云說，你們的職責就是滅了淘寶。
第三章 互聯(lián)網(wǎng)時代領(lǐng)導工作的變化
? 互聯(lián)網(wǎng)時代，領(lǐng)導者的七個挑戰(zhàn)；
1) 人人都有自己的聲音；
2) 能力遠比頭銜重要；
3) 自愿的付出與投入；
4) 來自低層的力量；
5) 權(quán)力是流動的；
6) 所有的事情非中心化；
7) 決策是大眾做出來。
? 贏取挑戰(zhàn)的四個轉(zhuǎn)變；
1) 上司更多傾聽專家下屬的——顛覆過去的權(quán)威
2) 后喻時代長輩向晚輩學習——人人都是專家
3) 讓聽得見炮聲的人做決策——最接近答案的在一線
4) 用高馬斯諾需求層次理論——自我實現(xiàn)的時代
? 互聯(lián)網(wǎng)思維下領(lǐng)導者的四個特質(zhì)；
1) 贏取粉絲：你是真正的領(lǐng)導嗎？看看有沒有粉絲！
2) 創(chuàng)造三感：參與感、尊重感、成就感
3) 憂患意識：建設(shè)性焦慮——絕不會等到風暴雪來時
4) 謹言慎行：人人都是自媒體
? 如何領(lǐng)導互聯(lián)式企業(yè)。
案例：小米如何領(lǐng)導團隊叫板蘋果？
案例：馬云如何領(lǐng)導團隊創(chuàng)建阿里帝國？
第四章 互聯(lián)網(wǎng)時代執(zhí)行力的六個轉(zhuǎn)變
1. 多強調(diào)員工智慧，少強調(diào)員工服從；
——不再是員工的手腳，而是員工的頭腦
2. 多強調(diào)“人”本身，少強調(diào)“事”本身；
——工作不僅是一種謀生手段，還是生命的一部分
3. 多強調(diào)領(lǐng)導責任，少強調(diào)員工責任；
——員工的“借口”是領(lǐng)導研究的主題
4. 多強調(diào)團隊機制，少強調(diào)員工心態(tài)；
——缺乏制度與流程的公司，越強調(diào)心態(tài)
5. 多強調(diào)個人利益，少強調(diào)公司利益。
——市場經(jīng)濟首先考慮的是個人利益
6. 多強調(diào)員工優(yōu)勢，少強調(diào)員工劣勢；
——木桶原理與木匠思維
2 案例：小米和華為公司核心競爭力研究
2 討論：重點關(guān)注優(yōu)秀員工還是落后員工？
第五章 人才之道——要平臺化，非中心化
? 人力資源管理面臨4個新沖擊；
1) 去關(guān)鍵指標，去績效考核；
2) 去管理層級，去威權(quán)領(lǐng)導；
3) 去人才所有，去企業(yè)忠誠；
4) 去權(quán)力集中，去利益獨享。
? 互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理6個轉(zhuǎn)變
1) 員工與客戶無邊界，共創(chuàng)價值；
2) 基于數(shù)據(jù)并用數(shù)據(jù)說話和決策；
3) 管理無邊界、企業(yè)無領(lǐng)導；
4) 溝通無極限、情感超鏈接；
5) 精準選人、適才適崗；
6) 小人物、大貢獻。
? 互聯(lián)網(wǎng)時代“培訓有用“論
? 企業(yè)培訓4個新思路
1) 讓用戶生成內(nèi)容；
2) 讓群眾教育群眾；
3) 讓培訓平臺化；
4) 讓學習碎片化。
? 讓培訓更具互聯(lián)網(wǎng)思維的6個建議
2 案例：京東大學怎樣培訓6萬員工？
2 案例：淘寶大學如何用互聯(lián)網(wǎng)思維做培訓？
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