眾所周知，大雁每年會成群結隊地從北方飛到南方去，其中，飛在最前面的是領頭雁。如果一群大雁在飛行途中，領頭雁得了“禽流感”死掉了，那么，其它的大雁會怎么辦？正如你所知道的，它們會選出新的領頭雁，繼續向前飛行，它們不會停止，更不會散伙。它們為什么不會停止？因為它們有著共同的目標。這個目標可不是哪一只雁的，而是與每只大雁休戚相關。我們不免會想：究竟是誰在領導它們？是前面那只領頭雁嗎？顯然不是的，是他們的共同目標。這個共同目標，再長遠一些，人們通常把它稱之為愿景。正如“生活不只茍且，還有詩和遠方”這句話，愿景可以指引團隊前進，只要團隊真心向往之，就能點燃團隊的激情。偉大的公司之所以偉大，往往是因為他們創造出了偉大的愿景。
例如：
? 蘋果：讓每個人擁有一臺計算機
? 華為：構建萬物互聯的智能世界
? 騰訊：用戶為本，科技向善
? 小米：讓每個人都能享受科技的樂趣
? 格力：締造全球領先的空調企業，成就百年世界品牌
從某種意義上說，戰略目標解決人的物質需求，愿景解決人的靈魂需求。如果沒有 “靈魂”這個東西，員工很可能會覺得自己在為老板工作，而老板可能會覺得自己在為員工工作，大家都會非常累。說實話，我在創業時期，也曾有過這樣的焦慮。后來，《第五項修煉》這本書影響了我，讓我明白自己應該好好想想當初為什么出發，以及當時心中的愿景。
可以說，愿景是賦能團隊的有力武器，賦能者須善用這一法寶。了解阿里創業史的人知道，馬云創立阿里巴巴極其不易，他們在推廣阿里平臺時，經常被人誤以為是“騙子”而趕出去，但是，馬云對團隊描述未來的愿景：讓天下沒有難做的生意，成為一家市值50億美金的公司，經營102年。這一愿景吸引了蔡崇信放棄年薪五百萬，僅拿五百元的月薪，加盟了阿里團隊，成功獲得孫正義3000萬美金的投資。至于后來的情況，大家顯然都知道了。從某種意義來說，阿里的成功就是團隊愿景的成功。
愿景，如同星星之火，可以燎原。愿景，必須是團隊共同向往的。《水滸傳》中，宋江構筑“替天行道”這一共同的愿景，迅速吸引了廣大的英雄好漢紛紛上梁山。然而，結局是悲情的。宋江被毒酒賜死后，他們沒有選出新的“領頭雁”繼續前行。為什么呢？因為后來的行動（招安及攻打方臘）與“替天行道”相違背，這不是團隊真心向往的。
因此，團隊要將組織愿景和個人愿景結合起來，才能發揮愿景的力量。
如何啟導愿景？描繪團隊愿景，需做好四項關鍵工作。
向靈魂深處要答案
愿景往往是用一個人的夢想，點燃一群人的理想。也就是說剛開始由領導人提出初步構想，再由團隊討論確定。因此，作為領導者，首先要回答以下幾個問題：
? 你的公司應該是什么樣的？
? 能為用戶帶來什么？
? 你如何衡量公司的成功？
? 與用戶滿意度相比，利潤有多重要？
? 你對公司有什么看法？你在公司扮演什么角色？
? 團隊扮演什么角色？團隊應該如何看待他們的工作？
這些問題，不是憑空回答的，而是要進入靈魂深處，才能找到真實的答案。我們知道，領導者帶領團隊構建一個令人向往的愿景并不難，難就難在如何讓團隊成員真心向往之，并朝著愿景的方向共同發力。要不然，愿景就如同一張寫了字的廢紙。這就取決于我們是否是用“心”來刻畫愿景的。
翻譯成團隊想聽的話
我們是否曾有過這樣的沮喪：在我們很興奮地談論近期的工作目標、描繪未來發展圖景時，員工們卻臉上沒有絲毫表情，甚至要懷疑他們的心是否是石頭做的。于是，我們通過提高聲音分貝，期望改變這一現狀，而結果卻仍然是徒勞的。如果領導者認為商業的成功就是銷量的成功，我想不一定會讓人燃起激情的，幾乎沒有人會因為“只要把商品賣出去就行了”而全力以赴。我們需要讓團隊理解目標的意義和價值。
因此，無論是愿景，還是目標，不僅要將它表達出來，還要翻譯成團隊“想聽的話”，就能讓團隊更好地理解并接受我們的講話。
例如：“以新能源汽車銷售達到50萬為目標！”比較好一點的表達：“這一年，讓我們一起為50萬個家庭露出笑容吧！”“讓我們把今天的會議變成10年后回想起來，能成為公司轉折點的‘歷史性會議’吧！”顯然，后者比前者更有力量感。翻譯成團隊想聽的話，顯然要因人而異。比如，面對70后一代和面對80、90后是不一樣的，70后他們歷經改革開放，成長中伴隨吐故納新，既有理想主義情懷，又有務實精神；而80、90后一代，他們自我、前衛，勇于挑戰、突破。
最重要的一點，愿景，需要用情緒化、生動且清晰的語言描述；盡量不要用邏輯性和分析性很強的理性語言。比如，阿里的新愿景：活102年，到2036年服務20億消費者，創造1億個就業崗位，幫助1000萬家中小企業贏利。
將愿景植入員工的心里
盡管絕大部分的公司都有自己的愿景，但當我問及公司的愿景是什么的時候，卻只有為數不多的公司員工能夠回答上來；一般只有少數高管們才知曉公司的愿景，而能夠對公司愿景有著無限向往的人少得可憐。
為什么情況如此糟糕？因為不少公司是將愿景寫給公司以外的人看的，可能公布在公司網站上，印在公司宣傳冊上，卻沒有鄭重其事地告訴公司員工。實際上，愿景的意義，在公司內部遠比在外部重要。那么，我們如何傳導公司的愿景，將它植入員工的心里呢？
第一，將“愿景”掛在墻上。雖然“上墻”的這種行為略顯“幼稚”，而且也被很多人批評。但是，調查顯示，“上墻”與“不上墻”，結果就是不一樣。因為通過“上墻”調整員工的注意力，往往能產生“潤物細無聲”的作用。
第二，領導者在各種場所宣揚。宣揚的時候，要接地氣。這種行動，不是偶爾在會上說說，而是要說上一千遍，一萬遍，始終貫穿在公司的經營活動和團隊建設上。
第三，要有人替我們廣為傳播，弘揚我們的愿景。就公司而言，要從上到下，層層宣揚。對愿景的詮釋，是企業中最重要的文化活動，因此要組織各類與之相關的活動，比如演講、征文和討論。
讓行動跟上“愿景”的步伐
光說就夠了嗎？顯然是不夠的，關鍵看我們如何行動。
萬達王健林說“先定個小目標，賺它一個億”，這話對于普通人來說還真是妄想，但對王健林來說確實是“小意思”。為什么呢？你去看一份在網上被瘋狂刷屏的《王健林的行程單》，就知道了。這份行程單上寫著，王健林一天的行程安排，從早上到晚上走過兩個國家和三個城市，共飛行6000公里，簽了500億的合同，就連在飛機上，王健林都在研討項目。如此一天，卻也是他平凡的一天。
的確，領導者只有用自己的行動向員工詮釋愿景，它才能從紙張上跳出來，進入團隊的真實生活。不過，如果我們認為給團隊塑造的愿景越大，就會越有吸引力和成效性，那我們一定會失望的。正如某員工在辭職信上寫著“我的胃不好，您給我畫的餅太大了，我消化不了”。只有用相應的行動來詮釋我們的愿景，勝過用嘴巴來“歇斯底里”。
你構建什么樣的愿景，就要采取什么樣的行動，這個行動包括你找什么樣的人，做什么樣的事，提供什么樣的產品和服務。比如，雷軍創業初期，要尋找行業頂級人才，通過各種渠道列出了一張人才清單，然后按清單逐一打電話給對方說，“我想做一個超過200億美金的事業，你有沒有興趣一起來做？”
總體來說，愿景，是一種向往，是一種憧憬，它需要我們反復地、動情地描繪，更需要我們用行動去詮釋，才能發揮它應有的魅力。
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