前言：不賦能，則覆滅
第1章 一箭洞穿“賦能”
1.賦能，就是“讓團隊能”
注入動力 / 賦予能量 / 以賦代教 / 乘法思維
2.所謂賦能，實乃心理賦能
“我是”/“我能”/“我愿”
3.關于賦能的五個核心體驗
目標感 / 支持感 / 參與感 / 認同感 / 獲得感
4.“先決”：先領導，再賦能
“我能”/“我來”/“我承諾”/“我OK了”
5.“原理”：先利他，再利己
“退”/“讓”/“舍”/“給”
6.“邏輯”：先賦能，再激勵
吸引與優化人才 / 創造自激勵的環境 / 夯實團隊執行力 / 引導與啟發下屬
第2章 打造賦能體系，讓團隊能量倍增
1.“要旨”：誰來呼喚炮火
將51%的權力下放 / 建立小組決策機制 / 讓決策層聽見炮聲
2.賦能領導者的五YU行動
授人以漁 / 授人以欲 / 授人以遇 / 授人以娛 / 授人以譽
3.賦能領導者的七句話
我不知道 / 你覺得呢 / 我舉個例 / 我教你 / 不要緊 / 你學到了什么 / 為什么
4.八步打造賦能體系
第3章 去“管理”：解除束縛，向腦力要效能
1.“管理”是向體力要效率
什么是工業時代的管理？
工業時代的管理已走向窮途末路
2.“賦能”是向腦力要效益
多強調員工智慧，少強調絕對服從
多重視工作體驗，少強調按部就班
多強調團隊機制，少強調員工心態
3.賦能需要重新定義管理
不為掙工資而工作 / 工作就是“玩”/“別光著身子就行”
第4章 砸“組織”：創建小而美的團隊，倍增能量
1.突破深井病的海星組織
為何要建立海星組織 / 海星組織的核心要求
2.風靡全球的阿米巴經營
部門核算制度 / 培養經營人才 / 實現全員參與
3.彰顯個體價值的“人單合一”
何謂“人單合一”？“人單合一”的實踐
4.靈活的小組制運營體系
自由自在 \ 重復分裂 \ 激情四射
第5章 超“雇傭”：創建“人企共舞”的新型關系
1.創意時代的人才關系
何謂聯盟？\“任期制”\ 公司不是家
2.吸引人才，要變招為搶
招人：“精心設計”\ 求人：“誠心尋聘” \ 搶人：“悉心對待”
3.人才聯盟，要筑巢引“鳳”
用心換心 \ 領導吸粉 \ 文化聚人 \ 待遇挽身 \ 感情穩心 \ 事業綁人
第6章 造“能場”：賦能就是要激發員工的善意
1.用組織的夢想點燃團隊的“詩與遠方”
因材造夢 \ 高頻造夢 \ 隨處可見 \ 行動跟得上夢想 \ 翻譯成團隊想聽的話
2.構建團隊氛圍，讓金子早一些發光
3.用游戲化模式，讓團隊產生自驅力
淘汰機制 \ 活水機制 \ 對抗機制
4.“制度絕情”，也是一種賦能
預警性 \ 即時性 \ 公平性 \ 必然性
5.賦能需要把握員工的實際需求
6.賦能水平=可能性X關聯性X渴望度
可能性：解決努力和績效的關系
關聯性：解決績效與獎勵的關系
渴望度：解決獎勵和需求的關系
7.賦能要盡量讓員工說“太好啦”
8.好的賦能=如狼似虎+同心同德
激勵系數 \ 利潤提成制 \ 獎金制 \ 超額獎勵 \ 行為獎勵 \ 權重系數 \ 股權獎勵
9.你感動員工，員工會感動你
尊重 \ 創意 \ 鼓掌 \ 贊美 \ 鮮花 \ 儀式感 \ 放大關鍵行為
第7章 賦“權力”： 即刻，把權力還給員工
1.“還權”：春江水暖，誰先知？
為何不給權？\ 何謂授權 \ 授權類型
2.“授權”：選、講、給、看、防、查、評
3.“控權”：抓大，放小，管細
4.“離場”：如何才能讓領導在與不在一個樣
第8章 賦“思考”： 做教練型領導，不做棋手型領導
1.賦能領導要多聽、多問、少說
2.第一個回答，通常不是最好的回答
摩斯科定理 \ 深度思考和追問
3.賦能領導要尋根究底，追問五個為什么
什么是5WHY法？\ 5WHY法的要點
4.賦能領導的每個重要決策都來自于團隊的碰撞
高效決策會議的技巧 \ 要尋求意見一致嗎？
第9章 賦“執行”：賦能團隊，創造卓越執行力
1.事前明確，明確就是力量
為何要定義結果？\ 如何定義結果
2.責任唯一，責任除以2等于0
旁觀者效應 \ 鎖定責任法 \ 猴子管理法
3.賦能意味著“放手，不是放縱”
先小人后君子 \ 不要秋后算總賬 \ 關注要點 \ 例行化 \ 例會和表格
4.“反饋”即動力
BEST反饋法 \ SBI模型反饋
5.“問責”與“創意”之間的矛盾
6.“服從上級”與“主觀能動”之間的羈絆
第10章 賦“成長”： 把賭注押在所挑選的人身上
1.如何辨識和挖掘合適的人才
不要有任何假設 \ 不要被簡歷忽悠 \ 不要說的多聽的少 \ 不要被虛假信息蒙蔽
2.如何通過提問發現誰是合適的人選
漸入佳境 \ 窮追猛打 \ 暗藏玄機 \ 意欲何為 \ 身臨其境 \ 兵不厭詐
3.不同的“解讀”，會賦予人不同的潛力值
發現優勢 \ 能力匹配度 \ 人才互補
4.賦能需要“生產”更多的優秀人才
業務師徒制 \ 崗位流動制 \ 知乎問答制 \ 團隊同修制
5.賦能需要“栽培”更多的優秀人才
6.“用人不疑”與“用人要疑”之間的尺度
7.思考與討論：重點關注優秀員工，還是落后員工？
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