營銷上的“鉆空子”，讓我們贏得更多機會！ 藍哥智洋國際行銷顧問機構 于斐 產品過剩、需求滯緩、市場告急……眾多企業由于戰略缺失，戰術乏力，在全球經濟一體化的沖擊和洗禮下日益忍受著水深火熱的煎熬而處于時時被動挨打狀態，這個時候，尋求變革和創新就必須立馬提到事關生存發展的議事日程上來，因此，審時度勢，搶占一個細分市場，發動一次真正的側翼戰，實施目標聚集戰略就是當前最迫切而又現實的任務。 哈佛商學院邁克爾·波特教授曾指出，目標聚集戰略有兩種不同形式。一是成本聚集戰略即在目標市場實現成本優勢，二是歧異聚集戰略即在目標市場實現歧異優勢。不管企業采取那種聚集戰略，都會使消費者感到企業與眾不同。消費者認為企業是專門為他們服務的，能夠深層次地了解他們地需求，而不像其他企業那樣服務于整個市場，無法為部分消費者提供諸如特殊服務、自尊上的滿足等服務。 例如，國際著名的勞斯萊斯是致力于高檔轎車的廠商，購買勞斯萊斯顯示了購買者的富有和地位的尊貴，因此，勞斯萊斯贏得了富人貴族的喜愛，從而使其成為獨樹一幟的汽車品牌。正如波特所說，采取目標聚集戰略的企業可以通過專門致力于某個細分市場而取得競爭優勢。 自從寶潔公司生產的佳潔士牙膏獲得了美國牙醫協會的認證后，牙膏市場發生了巨大變化，佳潔士占據了市場首位。但是后來，又有一些別的牙膏品牌日漸壯大，在產品類型上發動了一系列側翼進攻。 第一家要數70年代初的利華公司。在那個年代大部分牙膏還只是一種“膏狀物”。但是，利華公司認為，如果這種“膏狀物”在清澈些，像漱口水一樣，會使消費者的口氣更清新。但是，假如要想使產品有潔白牙齒的功效，就需要添加磨料。 利華公司的兩位研究人員發現了二氧化硅磨料，隨之研制出了Close－Up牌牙膏，它是一種紅色膠體，很快便占據了牙膏市場的第三位。 Close－Up牌牙膏的透明紅色膠體中，結合了牙膏增白劑和漱口水，這里就隱含著一種出色的戰略思想。利華公司的下一步行動決定Close－Up牌牙膏中加入氟化物，目標是適用于6～12歲的兒童，但是，他們并沒有擴大產品范圍，也沒有推出新的加入氟化物的Close－Up牌牙膏，而是推出了一種嶄新的品牌，稱做“Aim” 眾所周知，孩子的喜好往往決定整個家庭對品牌的選擇。而孩子通常是喜歡甜的東西。 Aim牙膏是一種含氟的膠體，味甜。就像Close－Up牌牙膏一樣，它的銷量也直線上升。這兩種品牌加在一起，占據了牙膏市場20％左右的份額。 但是，一家叫做比徹的公司在Aim牙膏異軍突起的幾年后，推出了Aqua－Fresh牌牙膏，這是一種進行雙重防護的牙膏，同利華公司的產品有著顯著區別。Aqua－Fresh牌牙膏中還有白色膏體（清潔口腔）和藍色膠體（清新口氣）。 這種顯著區別，再加上雙重保護效果，使Aqua－Fresh牌牙膏升至藥膏市場的第三位，領先于Aim和Close－Up牌牙膏。 作為一種策略，運用不同的產品類型進行側翼進攻并不只限于牙膏。這種策略幾乎適用于任何產品。 我們以香皂為例。香皂是市場上最古老的產品之一，曾經使用過一系列的添加劑，并以“象牙”牌香皂的“空氣能使‘象牙’皂漂浮起來”的廣告味開端。多年來，香皂的品種變得多種多樣，有芳香型的、除味型的，還有保濕型的。最新的品種濕軟皂，這就是最初的液體肥皂。 軟皂向人們表明了首創的重要性。曾有一度，液體皂占據了50％的市場。今天，大多數效仿者都失敗了，而軟皂占據了市場第一位。 通過實施目標聚集戰略的前提細分市場我們可以看到，顧客偏好與產品特性結合，是創造壓倒對手的競爭優勢之關鍵。藍哥智洋國際行銷顧問機構專家認為，這也正如孫子在《虛實篇》中說到的那樣：用兵的規律就像流水，流水的屬性，是避開高處而流向低處；作戰的規律是避開敵人的堅實之處而攻擊敵人的虛實之處。這一規律不僅適合于兵戰，在商戰同樣可大方光彩。 日本人深諳此理，所以日本公司在開發海外市場是時總是揚長避短、避實擊虛。他們對競爭者全面攻擊時，也總是采取側翼攻擊的策略，側翼攻擊的要旨是“以己之長，攻彼之短”，說的也是同樣一個道理。在對手勢力單薄或者根本沒有競爭力的產品市場上進行競爭，結果總是成功。 確實，日本企業在進入國外市場時，無論在哪一個市場，都以獲得市場占有率為主要目標。但是，在歐美企業所統治的很多世界市場上，日本產品在技術水平和銷售網方面都還敵不過競爭對手。換言之，如果采用正面強攻的方法，將難以取勝。日本剛進入國外市場上，勢力一般比較弱，若直接與強大的競爭對手競爭，這無疑往敵人的槍口上撞。而且正面進攻消耗很大，又可能會因此墮入萬劫不復之地。 于是，機敏的日本經營者便避實就虛，揚長避短，根據“發現需求，滿足要求”這一現代市場營銷學的原則來制勝對手。通過 （1）選擇沒有競爭對手或者對手勢力較弱的地區； （2）瞄準那些對手不曾注意或者忽略的市場，來尋找可乘之機。就前者而言，日本企業的目標，是進入沒有完全被歐美主要對手占領的東南亞、拉美、遠東等市場，以自己的優勢產品征服消費者的心。例如，在亞洲各國，日本的家電幾乎沒有遇到歐美廠家的挑戰。索尼、松下、東芝、日立、三洋等商標迅速家喻戶曉；在拉美，特別是巴西，為了對付歐洲飛利浦和德律封根，日本至少有5家牌號德彩色電視機進入了當地市場，并進行大量投資，奪得了這方面的領導權。美國的飛歌和通用電氣公司雖然也進入了巴西，但是缺乏日本企業的那種勢頭，無法力挽狂瀾，使美洲成為“日本人的美洲”。 就后者而言，就是開發得到市場需求不為對手輕視的產品。例如，日本商人在進入美國市場時，總是選擇美國人競爭力薄弱或根本不存在競爭的領域和忽視了的領域，出奇制勝。這些領域包括小型汽車、摩托車、便攜式收錄機、電視機，以及小企業需要的性能好，價格低的復印機，日本本田、理光、佳能公司以被美國公司所忽略的小型輕便摩托車，以及一種使用普通紙的小型復印機，成功地進入了這兩個領域。美國企業對此并不介意，它們地經營者甚至將本田公司推出地輕型摩托車稱為“一種玩具”！美國哈利·戴維森公司董事長哈利·戴維森曾就本田輕型摩托車進入美國市場地前途發表過如下評論： “我們相信摩托車只能是體育用品而不是交通工具，……它主要用于消遣、娛樂。輕便摩托車完全是一種附屬物。第一次世界大戰后，幾家公司推出了輕型摩托車，我們也曾生產出一種。1947年我們又生產出另一車型，但卻賣不出去，所以很快就停止了生產。我們對這種輕型車的前途非常清楚。” 但是，這一次美國人失算了！日本人在這一冷落甚至遺忘的角落苦心經營，通過這種側翼迂回的作戰方式，揚長避短，取得了巨大成功。日本公司開始進入美國市場時，經常采用這種側翼攻擊的策略。 這種側面作戰的戰略，實際上是一種“鉆空子”的戰略。日本商人十分善于在廣泛的產品市場貨生產中找出特定的漏洞和領域，在可謂“機會之窗”的比較狹小的地方集中優勢兵力，在“沉睡的巨人”未醒之際或強勁的對手鞭長莫及之時，逐漸登堂入室。 這種成功的例子幾乎不勝枚舉。比如日本的計算機，最初以沒有得到歐美企業足夠關心的地區為突破口，先進入亞洲鄰近國家，接著進入澳大利亞，最后進入歐美國家。富士通在進入美國市場時，在占領了東南亞計算機市場之后，并不急于揮師東近，直擊美國，而是拐了一個彎，在澳大利亞進行市場開發。富士通非常重視它在澳大利亞的嘗試，對它來說澳大利亞的國情與歐美相似，澳大利亞無異是進軍歐美的試金石，而澳大利亞市場又是歐美相當薄弱的地方，而且有些方面歐美也是鞭長莫及。日本人認為，它在地域上與歐美相對隔離，即使有任何行銷上的失誤，也不至于對富士通在歐美的形象造成損害，相反，富士通可能利用澳大利亞這種獨特的地位進行產品發展和市場行銷試驗。因此，等到富士通最終進入美國市場時，它已具有相當的實力，其勢不可擋。而如果它在多年前就貿然闖入美國市場與美國公司正面接戰，也許早就輸的一敗涂地了。 日本的醫藥及醫療器械，最初也是從側面向競爭對手進攻，在歐美企業很難還擊的市場上建立自己的立足點的。在過去的40年時間里，日本企業在世界市場上發起最初進攻時，基本上均采取了這種戰略原則。 由此可見，營銷實戰中的“鉆空子”，往往能出其不意的獲得比對手更多的競爭優勢，甚至更多的利潤。在當前面臨眾多同質化產品紛爭時代，我們有必要學會運用。 于斐先生，著名品牌營銷專家，藍哥智洋國際行銷顧問機構CEO，中國十大杰出營銷人，人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者，《中國證券報》特約品牌顧問，中國《品牌》雜志首席專家，清華大學高級工商管理總裁培訓班導師，中國保健行業十大杰出經理人，中國最具影響力營銷策劃100人，中國國際健康科學研究院副理事長。 十多年的營銷生涯，成功服務過多個著名品牌,其領銜藍哥智洋國際行銷顧問機構是“中國管理咨詢行業最具影響力十大品牌”，現專業致力于品牌策劃、公關傳播、新聞營銷、招商代理、市場推廣、實戰培訓等營銷服務，出色的企劃力、整合力、執行力在海內外享有盛譽。 于斐先生根據自身在外企、國企、民企豐富的工作經驗和資深閱歷，長期致力于把低成本實戰營銷理論上升到實踐和方法的高度，在行業中率先倡導了多個在全國深具影響的營銷策略和商業模式，創造了可觀豐厚的物質和社會效益。受到了《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯合早報》、澳門蓮花衛視等海內外媒體的重點報道，其營銷案例多次入選美國《福布斯》和美國科特勒營銷集團《中國營銷創新文庫》。