陳竹友企業戰略管理思考之八：三分天下
陳竹友
縱觀中國近代工業發展史我們發現，中國工業的發展就存在形式來看不外乎有三種，即“官辦”、“官督商辦”和“民辦”。
在中國近代工業發展不足200年的時間里，“官辦”和“官督商辦”的企業一般都會隨著政權的更迭交替和社會的動蕩而大起大落。但民營企業盡管處于極端的弱勢且風雨飄搖，但卻表現出如野草般“野火燒不盡”旺盛的生命力和“潤物細無聲”的無限生機。
民營企業的“草根性”在于它生存的動力來自本能，它沒有任何外在的優勢可言，也沒有“官辦”或有官方背景的支持和蔭佑。它們的生長完全是自然的、本能的、自我選擇和自我變異的，這種類似達爾文“物競天擇”下存活著的生物體，存在即是合理，存在就是奇跡。
中國現代企業發展的30年時間里， “大集體企業”早在幾年前就已經退出了歷史舞臺，“合資企業”最終也必將成為純粹的“外資”或不純粹的“國有”。目前“外資企業”還類似于清末民初的“租界”或“殖民地”一樣孤立不群又自視清高，它們的在中國本土的命運只能有兩個，要么徹底本土化，要么徹底地離開中國。
所以，筆者認為，除去“外資企業”不談，中國在未來20年里存在的企業也只會有三種：即“國有”、“民營”和“家族”。
之所以把“民營”和“家族”分開對待，是因為這兩種形式的公司或企業既存在資產組成形式的不同，也存在管理模式的區別。民營企業區別于資本來源與國有企業的差異，而家族企業則無論從資產來源還是內部管理等諸多方面均不同于前兩種。
如果說“資產”決定企業的性質，那么“經營管理模式”則決定了企業未來的命運和發展前景。所以，本篇僅從企業的“經營和管理”模式來分析中國企業在未來20年里的發展趨勢和路徑。
這三種形式的企業模式在中國市場上逐鹿中原、各據一方的狀態，與三國時期的魏、蜀、吳三國鼎立之勢有著驚人的相似之處。
首先，就競爭環境來看，中原還是這個中原、地域還是那個地域；
從政治環境來看，改革開放之后的中國市場如同當年東漢政府空出的皇權一樣使得各路諸候均有霸占一方的機會和契機；
國有企業如同當年的曹阿瞞組閣的魏國，不僅擁有政府獨有的資源，同時也擁有號令天下，龔斷某一行業的絕對權力和天然優勢；
西川蜀國雖然名義上屬劉氏家業，但其利益的分配者卻是和關、張均等，且有諸葛亮這個職業軍師作為統一的指揮者，其形式更象“公司”而不象”政府，這非常類似于今天的股份制民營企業或民間自發組成的公司性質；一方面有著股東大會和董事會，另一方面也聘請了職業經理人為之操持。
而民營企業無論從資產形式還是管理模式，包括擁有權、管理權、支配權等在內的所有風險和利益都名符其實地屬于個人或家族，這點又與孫氏吳國非常相似。
那么，中國的三種企業在未來的20年間又將如何“三分天下”呢？
一． 國有企業的發展路徑及未來歸宿：
在“得資源者得天下”的當今商業領域里，沒有誰會比國有企業更具有占有資源的便捷程度和龔斷性。但政府和國家的大部分資源既是公眾的、也是可購買的，這種進入公眾領域之內可以等值交換的資源，即使政府也不可能獨占或永久性控制，比如礦山，國家可以控制你的開采權，卻不能控制它進入流通領域后的買賣行為。那么，在某種程度上來說，國有企業最多只能擁有對資源的原始開發，卻無法在增值環節予以控制和龔斷。而且，隨著政府開明程度的增加，“不與民爭利”將是未來政府越來越明顯的執政方向和政治趨勢。
國有企業唯一可以，或者說可以相對長時間地利用或龔斷的產業只能在與國家能源、國家戰略以及國家安全有關的產業內生存或發展。比如石油等國家戰略能源的開采與開發、國債及國家金融、核動力核能源等涉及國際安全的領域、武器生產與銷售以及相關軍工產品，包括公益性事業的經營和管理等領域。
除此之外，國有企業可以經營或者說可以成功經營的空間就非常有限了。一方面國有企業在產權分配和經營管理方面處于被動，“官產”的前提是“安全”而非“利益”。這種安全還取決于兩個前提，一是國家戰略的安全，第二是主管部門對選擇領導人方面的“安全考慮”。這兩種“安全”因素的制約和限制從根本上把國有企業從“市場競爭”的大環境中已完全割裂，它不需要利用“市場”博弈來完成其根本的利益獲取，也不需要因“利益驅使”而改變或變革自身存在的不足。
這種“皇糧”企業的成敗與否還取決于上級主管部門對其領導者的任用和選拔，這些企業的管理者首先是“紅”而不一定是“專”。如同臺灣的“臺糖”一樣，陳水扁之所以安排他的謫系入主“臺糖”，不是為了讓“臺糖”產生經濟效益，而是要“臺糖”為他個人產生“選票”。
所以，通過以上分析我們可以得出準確的結論是：中國的國有企業會同世界上任何一個同類性質的“國有企業”一樣，它們會因國家安全或政府利益的關系而在國家所控制的領域內獨享份額并不容挑釁。在未來的20年內，中國的所有非國家戰略類的國有企業都將退出市場舞臺。我們只會看到包括中石化、國家銀行以及如從事軍火貿易的中國北方公司等在內的、為數不多的“國有”公司存在著。（煙草業也許除外）
它們的存在是必然的、當然的、也是決然的，因為除此之外沒有什么企業可以讓政府相信“國家安全”可以和“企業利益”相提并論。
那么，國有企業三分天下有其一的范圍在于：國家利益和公眾安全領域。
二． 民營企業的發展路徑及未來歸宿：
中國的民營企業實際上只能算是個過渡性的企業形式，它未來的發展將分為兩種：
一種是向國際化公司的經營模式過渡并最終成為真正意義上的“大公司“；另一種則會因股東不和或其他原因而逐漸分裂成“家族企業”，并將因此而相應萎縮或相應成長。
所謂“中國的民營企業”的定義，筆者認為，首先除去“國有企業”之外的任何意義上的企業都可以稱之為“民營企業”，但中國的“民營企業”卻帶有“官人”們個人人為的輕蔑和官方的歧視。我們一般認為“民營企業”不過是民間搭建起來的“草臺班”，既唱不了大戲也登不了大雅之堂，這實際上是我們的思維模式仍停留在計劃經濟年代的慣性思維和習慣性認知；
另一方面，中國的民營企業就其發展狀態來看仍是幼稚的、懵懂的、原始的和盲目的。中國企業真正意義上的大發展是在改革開放之后，中國的企業家們對市場需求的認知造就了一個又一個非凡的企業，但對企業發展、規劃、戰略以及經營管理卻仍處于非常駐低等的初級階段。雖然我們在不斷地吸取、借鑒、模仿、學習西方的管理理念和經營技巧，但至今仍未形成屬于中國自已的獨特的經營模式和發展思路。
所以，民營企業在未來20年時間里，會因管理經驗、理論、體系、方法、特點等綜合水平的提升和完善而成功脫變，并從簡單的模仿經營變異成獨立的自主經營、從“中國的”“民營的”的模式向國際的、科學的模式變革，這一類的企業將發展成中國未來的、也是世界級的大公司、大企業；
同時，由于中國傳統思維的影響和企業個體經營的限制，大部分現存的“民營企業”都將分解或倒閉。它們分解的方向是把由股東或董事會成員組成的公司拆散開來變成由股東自已開辦的小型民營企業并進行第二次創業，或者干脆象“樂伯氏”的何伯權一樣拿錢走人，去象富人一樣過著安逸的生活。
民營企業在未來20年內將占據除國有企業所占有的領域之外所有行業，他們中大部分將從事傳統的加工制造業、服務業、金融業、房地產業，以及所有被證明值得投資的新興的各類產業。但他們卻很難去創造一個新興產業，也很難去引領一個產業或成為某一行業的領導者。
這是因為民營企業的資本組成特點所致，那時候的股份制企業里的股東們會安逸在坐在辦公室里為職業經理人提出的一套看來很冒險的項目投資遲疑不決、會為一個不大的企業變革方案爭吵得面紅耳赤、會因某位董事或股東的親屬是否可以享受特殊待遇而喋喋不休。。。。。。
而引進并掌握著先進的成功經營模式的民營企業則會迅速地脫變，并有可能成為國際化的大型公司，在國際舞臺上占有一席之地。
三． 家族企業的發展路徑及未來歸宿：
福建和長三角是中國家族企業的大本營，在30年默默的積累中形成了無數個行業
內的“隱性冠軍”，從一個指甲鉗到一根飲料吸管，從一雙襪子到一件運動休閑服。。。。。。幾乎所有當初不被國有企業或股份制企業看好的行業、產品，都造就并成就過數位家族企業成功的“老板”。
“老板”的稱謂數年來已演變成“為富不仁”、素質低下的“爆發戶”等類型人物的代名詞，這種稱謂在越來越專業化的今天聽起來有些嘲諷，但卻多少也含有些許妒忌的味道。正是這些出身“草根”的“老板”們，卻在短短30年時間里創造出一個又一個神化。他們沒有太多的想法和心理負擔，沒有高深的學歷和體系統的理論，但卻在市場空前需求的機遇中找到了自已安身立命的“稻草”。
“鐵本”雖然被國企不大光明磊落地扼殺了，但卻折射出家族企業不可小覷無限生機和能量。未來20年里，隨著國有企業的逐漸回歸本位、民營或股份制企業的變更和裂變，他們將以烽火燎原之勢再次展現出驚人的業績和非凡的奇跡。家族企業本身的特點決定了企業發展的動力、決策的效率、商人的敏感、變異的速度、創新的魄力、發展的雄心以及經營的靈活。
世界上成功的企業絕大多數都是由所謂的“家族企業”發展演化的，今天仍然雄居首位的各路神圣中仍然不乏其名。比如沃爾瑪、比如福特、比如豐田、比如微軟。。。。。。
家族企業的三大特點決定了這類企業在今后20年中三分天下有其一且首當其沖的必然地位。這三大特點分別是：
1．生存的壓力：民營企業發展到今天，或今天的民營企業生存的壓力已遠遠超出80年代“生活壓力”的范疇。但民營企(全球品牌網) 業家對企業生存的危機感和壓力卻永遠高于任何一種形式的公司經營者。民營企業家對市場的敏感程度因其“身家性命”相關的原因也比其他形式的公司經營者更具敏銳。在完成原始積累或已具有一定規模的民營企業家對企業生存的壓力感來源于其內心深處，這一源于內心的源動力是支撐企業發展變革的重要動力，也是為了滿足企業生存需求而不得不去尋找適應能力的主要原因。在這種壓力趨使、動力促進、能力需求等三力合力之下，民營企業所選擇的生存方式、成長路徑和能力培養都是最直接、最有效、也是最高效和最實際的。
2．模式的靈活：由于民營企業沒有太多的條條框框，也沒有太多的阻礙和匯報，雖然在決策上存在很大的風險，但同時也因其靈活反應和適應能力而使其在經營模式的選擇和利用上獨占先機。民營企業可以輕易地改變一個決定、完成一項投資、實施一個計劃、改變一個戰略，而其他企業卻不行。這種“行”與“不行”的決定因素不在于企業規模的大小，而在于決策風險的承擔性和高效性。所以，因其不受太多組織、流程、官僚形式的約束，而使其中企業發展過程中明顯取得了“專制與民主、自由與約束”的優先權。這種權利也就造就了家族企業成長發展的先天優勢。
3．凝聚的核心：因為“家族企業”的擁有者是“老板”，所以“老板”的個人魃力會隨著企業規模的擴大和時間的推移而在企業內被神化，并成為企業文化的核心。一旦這種文化或價值觀在企業內部形成共識，企業的凝聚力就無法抵擋。比如沃爾瑪“教主”式的企業文化宣導，比如日本索尼公司對企業“宗教”式的培訓灌輸等等，都是源自于企業主個人的核心凝聚而產生的。
另外，家族企業把部屬看成“家人”的感情投資也是其他企業永遠也取代不了的優勢和特點。
所以，中國的家族企業在未來企業的發展過程中，將以絕對的優勢和先天的劣勢轉化而來的特征，成就其與“國有企業”、“民營企業”三分天下的必然歸宿。
作者：
陳竹友，管理書《企業成長密碼》作者。中國企業發展能力戰略研究中心主任研究員，企業 發展能力體系管理咨詢理論創始人，北京大學管理案例研究中心特聘講師，清華大學總裁高級研修班客座教授，中國華僑大學商學院客座教授，中國職業經理人資格認證培訓講師、中國管理咨詢師資格認證培訓講師，上海影響力、北京慧泉天行健、上海德魯克、杭州千匯、深圳確利達、福建德力、安徽商曌等四十余家著名管理咨詢機構首席咨詢師、培訓講師。
專業領域：企業戰略管理、品牌管理咨詢、集團管控、企業文化咨詢、區域經濟等。
主講課程：《企業密碼-構建企業發展能力的基因戰略》、《企業基因戰略-構建企業未來的競爭優勢》、《企業領導者必備的八大能力》、《戰略績效與目標管理》、《團隊執行力》、《執行領導力》、《管理藝術與管理文化》以及“中國咨詢師資格認證戰略管理系列課程”等。
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