鑄劍篇：構建企業發展能力實戰系列之六 價值鏈融合，供、商大聯盟 陳竹友 注：本文已全文刊登在8月28日《安徽經濟報》“企業兵略”專欄。該專欄由陳竹友個人供稿，中國企業能力研究中心協辦。 一、案例背景 7年前，福建晉江金鋒集團董事長王德明礙于朋友的情面私人借貸了200萬元給他朋友開的一家鋼管廠，當初經營這個鋼管廠的傅義黃先生正處于極度的“經濟危機”之中，王董的借貸讓他徹底擺脫了困境，從此，傅氏鋼管廠蒸蒸日上并成為金鋒集團的主要供應商之一，金鋒集團從傅氏鋼管廠的年采購量也逐年上升，現在已達年1.1億元人民幣。 2007年開始，傅氏卻不太愿意再為金鋒提供鋼管了，原因是“國內原材料價格漲幅太大”，金鋒的采購價格傅氏“無法滿足”。當采購部的主管向王德明董事長報告這一消息后，王董事長大為光火，立刻下令要求采購部不再與傅氏合作，重新開發新供應商。兩周后，采購部主管向王董報告：當地主要鋼管供應商不僅統一提高了采購價格，而且還成立了“價格聯盟”，他們目前的鋼管售價統一提升了21個百分點。這樣一來，金鋒立刻面臨原材料供應緊缺和利潤空間被完全擠壓的危險境地。 王德明董事長緊急召集了采購部、市場部開會研討對策，最終卻沒有任何結果。 王德明董事長所遇到的問題，實際上是目前整個中國企業界所面臨的問題的縮影。原材料價格的普遍上漲，對于本來就處于微利狀態下的中小企業的打擊無疑是致命的，管理學上的“蝴蝶效應”一旦出現，將會產生一連串嚴重的后果。處于產業鏈上游的原材料價格上升，生產商“不漲價會死，漲價死得更快”，因為客戶對價格的明感程度一旦被觸及，整個市場就會立刻出現下滑。訂單的萎縮導致的結果是企業運營成本的急驟上升，繼而是資金鏈的斷裂和企業經營的難以為繼。 現在，擺在王德明董事長面前的只有兩種選擇：“關閉企業”以及“與供應商結盟”。 二、供、商大聯盟 1、企業與供應商的供求新關系 在傳統的供應商管理中，供應商并未正式被企業當成“資源”去對待。這套管理模式應用于企業日常管理被證明是有效而實用的，但對于企業關鍵資源或重要資源的供應商來說，一旦出現價格大幅上漲或資源緊缺時，企業所有的優勢就會在頃刻之間土崩瓦解。 現在，在眾多領域里，“供應商”這個概念被越來越模糊化。比如迪斯尼、可口可樂和麥當勞的合作，三者之間既是供應商關系又是客戶的關系，不僅淡化了供應商與企業之間的供求關系，同時在彼此的合作中也得到各自所需的利益。這種正反雙向的供求關系，組成了以市場為核心的高質量供求價值鏈，形成利益共同體，從而形成供應商、企業、客戶之間的產業鏈戰略聯盟。 2、供、商大聯盟 供、商大聯盟的時代已經到來。它將企業閑散的、零亂的資源和各自獨立的能力，通過共同的價值途徑聚集在一起，形成寵大的行業優勢。當企業與供應商的定位關系改變以后，企業所形成的戰略布置應該立即進行相慶的調整。調整之前企業一定要辨別分清哪些才是企業的戰略性資源，哪些不是。衡量企業戰略性資源的標準是：高價值性、稀缺性、不可替代性和非常規性。 企業通過對上述4項戰略資源特點的分析，可以甄別、選擇相應的供應商建立合作關系或進行戰略聯盟。取得該類供應商的合作，就等于取得了競爭優勢，也就可以在最終的市場上保持企業優勢、擊敗對手。 3、供應鏈競爭優勢 沃爾瑪是最早把供應鏈管理納入企業重點管控對象的公司之一，它的創造人山姆·沃爾頓與多家關鍵供應商建立戰略合作關系并開啟了供應鏈管理的新途徑。 從20世紀90年代開始，供應鏈上的合作伙伴關系成為企業關注的焦點。供應鏈理論形成之前，企業以自我為中心，體現了企業個體的能力，卻無法發揮“線”和“面”的威力。供應鏈競爭優勢所要求的恰恰是把個體的企業融入到供應鏈、產業鏈和價值鏈中去發揮作用，由此而產生的聚積優勢所創造出來的利益和競爭能量不僅可以增加整個“鏈條”的優勢，同樣創造了這個鏈條內所有企業個體的競爭能力。 今天，金鋒集團所面對的危機正是起源于當初對傅氏鋼管廠的單一的依重心理，當傅氏鋼管廠自已同樣面臨原材料成本上漲的壓力時，他的做法也只能是唯求自保了。 金鋒集團現在應該立即謀求和包括傅氏在內的主要供應商建立供、商合作聯盟關系，面對共同的危機、尋求最佳的合作模式、建立風險共擔的互惠平臺，開放各自資源，形成供、商聯盟鏈條，平衡供應鏈內部利益（而非個體利益）。只有獲取“鏈”的整體優勢，企業才能得到“點”的個體利益和生存機會。