鑄劍篇：構建企業發展能力實戰系列之五 績效考評，想說愛你不容易 陳竹友 注：本文已全文刊登在8月14日《安徽經濟報》“企業兵略”專欄。該專欄由陳竹友個人供稿，中國企業能力研究中心協辦。 一、 案例背景 超能達股份有限公司從國有企業改制過來已有近10個年頭的時間。10年來在總經理趙一軍的領導下，年銷售總額已達近5億元的戰績。但是，隨著銷售額、生產規模和企業人員等不斷的增加與擴長，企業所表現出來的問題也越來越嚴重。 1、 公司的“銷售冠軍”及其銷售團隊集體上演“消極門”，明確地向趙總提出增加提成比例的要求和其他附加條件。在趙總尚未明確表態的情況下，這個銷售團隊一直在“給趙總臉色看”； 2、 后勤管理部門人員紀律松散、官位十足，內部投訴一宗接一宗。雖然換下了三任行政總監，但效果不大； 3、 生產部門也因人員“工資及福利”等問題，導致員工滿意度下降，頻繁出現品質不良、成本上升、產量下滑等問題。 趙一軍總經理在綜合分析了以上現象之后認為：上述問題均源自于企業的“績效管理與激勵機制”不完善所致，并請獵頭公司為其物色了一個專長于“績效考評”的績效專員進入公司總經辦，開始全面推行企業績效管理新模式。 6個月之后，生產廠長、行政總監、營銷總監正式向趙總遞交了辭職報告，他們辭職的一致理由是“不適應公司目前的績效管理制度”；一周后，負責績效考評的績效專員也向趙總遞交了辭職報告，原因是“不適應公司的文化和工作氛圍”。 二、 績效考評之難 趙總對問題的判斷方向基本上是正確的，但他把“效績考評”看得過于簡單了，在不了解企業績效考評的基礎和原則的情況下盲目推行，不但不能解決企業的現實問題，反而產生了上述嚴重的負面結果。 績效考評制度的實行之難，難在以下三個方面： 首先是績效考評的制度環境。任何一項好的管理制度被引入企業，要求企業在引進之前必須具備適合于這項制度的企業內部環境。就象心臟移植手術一樣，一顆健康的心臟被移植到另一個人體需要完美的“配型”。績效考評的制度 “配型”，就包括了企業文化、組織形式、團隊意識形態、企業家決心等諸多因素在內的企業內部環境作為支撐； 其次，績效考評制度的根本目的是要重建一個公平、競爭的人才機制，重新分配原有人員的既得利益。這是決定企業績效考評推行成敗的核心關鍵； 最后才是企業常常提及的績效考評體系設計、方案選擇以及計劃實施、執行等具體的方法、步驟和流程。無論是360°考評、還是BSC平衡計分卡、或者是KPI關鍵業績指標考核模式，都不是放之四海而皆準的、固定不變的，企業的績效考評的方案設計必須符合企業的個性特征。只有選擇了合適的方案，績效考評的效果才能在企業內部被真正體現。 三、 績效考評“三步走” 第一步：營造氣氛。引進一個新的管理制度，首先需要打破或重新規范原有的制度體系；打破舊有的利益分配模式，首先有可能傷害到原有利益的既得者。無論績效考評能給企業或員工帶來多少實際利益，企業都必須營造出績效考評的推行“氣勢”和實施“氛圍”。從戰略的高度取得員工的支持、從意識形態上改變員工的思維、從利益相關者的角度理解員工的立場。 第二步：方案選擇。計劃是成功的步驟，方案是成功的框架。企業在引進績效考評之前首先需要考慮的是“實施什么”而不是“如何實施”。包括對企業戰略目標的評估、企業組織文化的識別、績效考評的核心指標選擇等多種因素的評估和判別之后，才可能制定出科學合理的、最適合與此企業而非彼企業個性特征的績效考評方案。 第三步：執行與反饋。企業選擇了正確的考評方案，只是完成了P-D-C-A工作循環里“計劃”的環節，而 “實施-檢查-修正”等步驟，是績效考評推行過程中需要我們堅持不懈去完成和執行的唯一路徑。在這一循環往復的執行過程里，企業還必須注意“反饋、溝通”的重要性和方法。只有在執行、檢查、反饋這三條通路都確保暢通的情況下，績效考評的戰略效果才能充分地被體現出來。 最后，需要提醒的是，許多企業的經營者和管理者都認為績效管理是一種以“結果”為導向的管理模式，這是大錯特錯的！績效管理模式之所以在美國全面失敗的根本原因就在于此。所有預期的結果都是建立在正確過程的基礎上產生，目標與績效管理更是如此，如果放棄對過程的高度關注和全面掌控，任何先進的管理模式都不可能取得成功。