渠道改變一切
中國零售渠道正在轉變
 
透過什么樣的渠道在什么市場做何種銷售，這直接關系到企業的運營成本、市場的覆蓋力、企業和顧客的溝通距離，以及和顧客成交的速度和獲益的能力。渠道正得到越來越多的服飾企業特別的關注。
而現今，我國的服裝企業究竟面臨的是一個什么樣的零售業渠道現狀呢？
與國外的服飾零售渠道相比，我們的差距還很大。中國至今還沒有形成一個完全的以市場為主導機制的渠道模式。受制于中國原有計劃經濟體制，在2003年之前，國內零售渠道中，如百貨公司，還主要以國營資產為主要業態。這些百貨公司雖然因為原來的城市規劃需要，占據著在當地城市中很好的位置，但是由于在經營機制上的落后，近年來，他們的商業模式并沒有隨著經濟的發展而得到改變，經營機制老化、在市場運作上陷入困境、眾多員工及退休職工的負擔等等，使他們難以形成以市場為主導機制的渠道模式。隨著國家對國內零售渠道的開放和零售渠道中國有資產開始轉賣交給民營企業，這一狀況正在發生逐步的改善。2005年，據國家商業統計的數據，在比例上，民營零售渠道可贏利的比重上首次開始超過國營資產在整個零售渠道中所占的比重，這是一個非常好的現象，說明民營零售渠道正在逐步突破瓶頸，中國零售渠道正在發生轉變。
 
品牌需要強大的渠道支撐
 
品牌需要一個強大的渠道做支撐。在美國和歐洲國家，服裝企業基本上不需要花太多精力去招募那么多經銷商，對他們進行輔導，再進行終端銷售，包括CK、DKNY等很多服裝品牌，他們的直營店所占全部營業額的比例也是非常少的，許多品牌60%-70%以上的營業額，多半是進入象Walmart或某一個shoppingmall等全國性的連鎖機構賺取的，而且隨著這些全國性或全球性的連鎖機構，他們的產品就可以走向全世界。
 
在國內，零售終端渠道的作用特別明顯的表現在家電行業，目前，零售終端渠道做得最好的就是國美電器和蘇寧電器，他們原來都是TCL、康佳、科龍等品牌的省級代理商，而通過抓住時機，進行市場的拓展和改變零售的運作方式，這些省級代理商慢慢變成唯一的終端家電專業零售商。同時，這也代表著TCL，康佳，科龍必須放棄在終端自己專賣店的建設，而利用已有的市場的渠道，透過他們的經營實力，把產品帶到全中國，以后隨著零售渠道走入國際市場而進入國際市場。其實，這樣一來，TCL，康佳，科龍等力推品牌的企業在渠道建設上的投入不斷減少，并把這部分利潤讓給供應鏈上的另一個環節——渠道，而企業則可以專注于產品的研發，品牌的經營，市場的推廣。但是服裝行業卻受困于終端渠道的零散和不成體系。因此，我們目前的零售渠道如百貨公司和小的加盟商給服裝企業的品牌經營，營銷策略和未來的發展帶來了強大的制約。
 
渠道催生品牌誕生
 
現在，許多企業的品牌是為了迎合百貨公司的需要，而他們是為了顧客的需要，但實際上，顧客的需求是可以引導的，韓國和日本就是一個很明顯的例子。日本很多品牌的誕生，包括著名休閑品牌優衣庫，還有其他一些品牌的誕生，都是應商場的需要而后創建，也就是根據渠道的需要去創建品牌。在日本，整個零售渠道可能只由西屋百貨，sogo等兩三家連鎖機構控制。那么每個百貨公司都希望和優衣庫這樣的品牌合作，但是合作有一個前提——就是為了避免和對手競爭，百貨公司在引入品牌的同時，要企業必須承諾，這個品牌在他的系統是唯一的，風格是唯一的，以免和對手進行價格戰。這樣的情況下，對于企業來說，為了利潤的最大化，唯一可以選擇的只能是創建第二個，第三個品牌......來滿足另外兩個連鎖集團的需要，這樣既避免自己品牌之間的惡性競爭，也避免商場之間的價格戰的惡性競爭，同時，也在市場中通過多元化滿足顧客的需要，尋找新的增長空間。但是中國的零售行業，在渠道環境和零售環境上與歐美，日本等國家還有很大差距。
 
這種差距來自于市場機制的沒有形成。對中國服裝企業來說，在未來發展中，在渠道上花巨資建設，以及在不斷增加專賣店和終端渠道，但管理能力不能勝任時，對于品牌的發展是非常不利的。產業鏈講究的是，每個企業在供應鏈和產業鏈中應該在自己最有利的環節上賺取這個環節中最有利益的價值，而不應該把產業鏈從頭操作到尾。但中國目前的市場機制勢必會朝著歐美方式轉變，需要的只是時間。那時，中國會有許多新的品牌因為渠道不同，市場的不同，顧客的不同而誕生。
 
在這樣的情況下，渠道改變了企業的策略，渠道改變了企業的運作方式，渠道改變了企業的盈利模式，所以，中國的渠道，隨著民營企業在中國零售份額所占的比例越來越大，未來一定會形成一些托拉斯的壟斷的大規模的連鎖百貨機構。現在已經有如華聯機構，香港的新世界集團，百盛集團等民營企業，雖未在中國形成壟斷性的規模優勢。但是他們在努力去做，相信5-10年后，中國將會有2-3個百貨公司，在終端的零售渠道，在時尚消費品行業中，形成象國美，蘇寧這樣的終端零售模式。到時，中國的服裝企業進入終端零售渠道，會隨即發生一個轉變：現在中國的大多數百貨公司實際都是房地產商，功能更多在于出租位置和柜臺，而國外的百貨公司不是房地產商，而是買手。相信未來的中國零售行業也會成為真正的買手，到企業去訂貨，參加企業的流行發布和新聞發布，并且把貨品采購回來后，根據自己的意愿，進行差異化經營，中國的百貨公司如果不引入買手機制，如果不引入市場競爭機制，還是以房地產租賃形式發展，百貨公司的差異化也是不可能的。在這種情況下，中國的百貨公司也會陷入到價格戰，廣告戰，促銷戰的惡性循環中，現在這種情況已經越演越烈的。
 
服裝企業面對尷尬的渠道
適應百貨公司
 
如今，中國的服裝企業必須認識到一點，他們必須適應市場現在的尷尬情況，特別是百貨公司，他們雖然對國內的服裝品牌百般挑剔，但事實上，百貨公司帶來的零售額，特別是服飾方面的零售額，還是所有零售渠道里比例所占的最大的，相當于所有渠道中利潤的70%-80%，無論批發市場還是別的商品流量，和百貨公司的零售都沒法比。百貨公司的差異化經營，誰都想，但非常困難，這也代表了一個國家的綜合能力，比如燕莎對于鞋子的要求，基本上只有意大利進口的才能進去；賽特的消費者更多的是來北京的外地顧客；而sogo，百盛則是北京的年輕的白領階層喜歡去的地方；中友等則是老百姓較為認可的比較實惠的地方。其實，他們的這個調整已經基本上逐見成效了。其實，企業應該意識到，商場終將會轉變成買手，企業將轉變成僅僅從事商品設計、品牌運作、營銷策略的公司，而其它的就可以交給專業的零售公司去做。
 
未來中國的百貨公司， 一定會轉變現在的方式，走向市場化，進行股份制改造，完全剝離原來的運作方式。他們也將慢慢從國外學習經營方式，而這個改造比民營企業改造自己要困難的多，所以國營企業的命運可能就是等著民營企業的收購。而在百貨公司這條通路上，服裝企業要去適應，兩條腿走路。
 
現階段，百貨公司是重要的打開市場的渠道，但企業自己要另辟渠道，不能把營銷模式鎖定單一的模式。開專賣店，直營店的成本會很高，但是比起和商場合作，至少應變能力增強。中國市場之大，沒有一個企業能夠用任何的一個單一的方法在市場上取得成功，必須要多元化經營，在思維方式和經營方式上多樣化，多就代表適應性強，代表更多的生存機會。
 
提高單店質量
 
而服裝企業建立分公司也好，直營店、專賣店或是加盟店也好，形成這種渠道的結構，主要是因為企業的盈利、市場的監控力度、終端的控制能力在隨著原來的管理情況下變弱，他們希望通過這種方式加強對終端的控制。企業在大趨勢不可能改變的情況下，只能去適應，我們唯一可以做的就是，在專賣店和直營店的管理上必須轉變觀點。
 
渠道的改造由原來的數量性的增長必須進入到質量性的增長，雅戈爾，杉杉，七匹狼等品牌，在國內的內銷網點，包括專賣店有2000-3000多家。這些企業從創品牌到今天為止，主要是通過增加專賣店的數量來增加企業現在的規模，但這象是沙子堆起來的，并不穩固。因為當市場面對沖擊時，一個品牌是否能夠屹立市場不倒，主要是看單店的質量。單店質量就是當原來的3000家店削減到1500家時，還能保持3000家的銷售量。單店的質量高，其市場獨立生存能力就增強了。但是中國的服裝企業單店的盈利能力普遍比較差，包括做得很大的企業，如果這些企業沒有意識到這個問題，或是意識到的卻沒有能力調整的話，市場的崩潰會迅速到來的。當盈利能力越來越低，經營成本越來越高，大家比的就是終端的質量，這個質量不是靠數量充起來，而要靠單店的盈利能力、經銷商的素質、公司對終端的支持以及服務的水平，這些問題解決不了，未來會步步艱難。
 
未來的終端改革不是靠換店面裝修，或通過央視的廣告轟炸，一定要靠管理上的軟性投入。
 
首先是店鋪的布局。原來許多企業的專賣店和銷售網點在市場上的布局是隨地灑豆，撒到哪里去哪里耕種，現在一定要改變，不同的土壤種不同的豆子。專賣店在終端的布局要從戰略性角度考慮：哪些布局是在某些市場是專門做形象，哪些是用來做銷量，哪些布局是來做市場占有的。
 
從近兩年的央視廣告中，可以明顯看出來，中國服裝企業在中央5臺和其他電視臺的服裝廣告比例在正在下降，那時因為靠廣告爭奪終端的時代已經過去了，現在爭奪終端要靠店鋪，包括戰略性的布局、好的位置、店鋪面積的大小、贏利的能力、能賺錢的店有多少、還有一個是客戶在終端能看到的店的多少。如果原來在電視廣告中經常出現的福建，溫州企業都是靠空軍打市場，那么今天他們想要對市場進行占領，所要解決的是陸軍的戰斗能力。陸軍的戰斗能力就是在前沿崗哨的穩定性，終端單店是否經得起市場的沖擊，是否能夠通過他們影響消費者。這代表著企業要在管理、品牌文化、經銷商培訓、終端文化傳播、概念店、形象店上花很大的精力，這是一項長期且投入巨大的工作，任何短期的行為都沒有作用。
 
渠道管理要立體化，多元化，多層次，多空間的去做，這個多空間一定是要為未來的渠道合并做準備，渠道未來必定會走向壟斷的托拉斯集團，也許是10年，8年，那時，渠道肯定決不是今天的樣子。