薪酬設計的第一原則是什么？是公平，還是激勵？”接著，他根據自己的經驗給出了答案：“我認為是公平，只有在公平的基礎上，企業才能以固定薪資加獎金的方式進行有效激勵。”


　 眾所周知，合理的薪酬體系是企業吸引人才與保留人才的關鍵，因此對這一重要管理制度的設計應遵循科學原則，而不能只靠領導拍腦袋。人力資源經理們要使自己手中的薪資天平不發生傾斜，就必須以公平作為薪資分配的第一原則，合理進行崗位測評。

　　但怎樣的薪酬設計才可以稱得上“公平”呢？張守春認為，公平就是均衡，薪酬設計的根本原則是實現外部均衡、內部均衡及個體均衡，即ExternalEquity、InternalEquity與IndividualEquity，張守春將其總結為“3E薪資設計原則”。他認為這是薪酬經理應當孜孜以求的薪資設計境界。

薪酬與戰略匹配

　　所謂外部均衡，是指企業的薪資水平應該處于市場總體薪資水平中的均衡位置。張守春認為，企業的薪資水平并不一定要比市場水平高，重要的是要與企業的整體戰略相匹配。

　　以IBM公司為例。IBM可謂財力雄厚，完全有能力支付高于市場平均價格的薪資，但其實際薪資水平卻沒有人們想的那么高。許多剛畢業的學生初進IBM時會覺得薪酬豐厚，但他們可能會慢慢發現，隨著職位的提升，他們的薪水卻可能開始少于在其他外企工作的同學。

　　這就是IBM“低端招人、內部培養”的人才策略，他們堅信“青出于藍”，以高于市場行情的薪資吸引應屆畢業生中的佼佼者，令其從基層做起，逐漸將其培養成中高層管理者。當中高層管理人員受外界高薪誘惑而跳槽時，IBM“長板凳計劃”培養的后備軍就能迅速“開赴前線”。

　　同為IT巨頭的微軟和英特爾則與IBM不同。身處技術進步日新月異的科技行業，英特爾和微軟將產品技術領先作為主導戰略，輔之以高端的人才掠奪策略，即以高薪聘、挖中高層管理人才和優秀技術人才，從而不斷推陳出新，保持技術領先。

　　所以，企業在競爭中是多招“空降兵”，還是多用“地面部隊”，首先要考慮企業的整體戰略，其次才考慮“后勤供應”問題，否則，有可能引發管理層的內部矛盾。張守春說：“要達到外部均衡，首先要保證整體戰略的均衡。人力資源部門要基于企業整體戰略來設計薪酬體系，才可避免受制于財務部等其他部門，真正發揮企業戰略伙伴的作用。”

不患寡而患不均

　　內部均衡即崗位的薪資水平和崗位價值成正比，個人均衡是指企業要根據員工個人價值的高低支付不同的報酬。同一個崗位上，優秀員工的薪酬必須高于一般員工。這些就涉及到合理的績效管理和崗位評估問題。

　　某公司的一個部門員工曾經抱怨說：“公司給我們的薪水太低。”公司領導奇怪地說：“已經很高了呀！”部門主管則說：“我們和另一個部門開發的產品線都差不多，但是我們部門的薪資卻比他們低25%。”

　　古語有云：“不患寡而患不均。”企業需要重視內部均衡，消除員工的不滿情緒，否則將極大地挫傷員工的積極性，破壞企業內部凝聚力，導致嚴重后果。

　　張守春強調，“這里有一個所有HR都應該清楚的比例等式，即甲崗位的薪資水平和它對企業的貢獻價值之比例，要等于乙崗位的薪資水平和它對企業的貢獻價值之比例。”

　　張守春說，某一崗位的絕對價值是難以計算的，但可以計算其相對價值，制定一套評估標準，進行崗位測評。所謂崗位測評，是指使用一致、公平的方法，依據崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以使薪酬體系兼具內部均衡和外部均衡，使企業“內外兼修”。

崗位測評的“天龍八步”

　　崗位測評的方法雖然多種多樣，但無論采用何種方法，關鍵都是要找到適用于所有崗位測評的“公因子”。

　　張守春認為，這樣的“公因子”選擇標準有三：一是普適性，即適用于所有崗位，如“銷售額”只適用于銷售人員，而“學歷”則適用于所有員工；二是可量化性，比如選用“領導水平”就很難得出量化測評結果；三是可接受性，即要讓管理層和普通員工都能接受。

　　然后他介紹了一套崗位測評的“天龍八步”法。

第一步，根據兼顧高中低崗位、兼顧各個部門以及兼具市場價值這三條原則，選出20個基準崗位；

第二步，選擇6到7個中性測評要素；

第三步，制作打分量化表，將1000分分配到所選要素，如學歷250分、經驗300分、決策200分……再將各要素進行分級評分。不同的企業可根據各自的戰略定位來打分，并沒有一個唯一的標準；

第四步，組成評估小組，進行崗位測評。為了降低人為判斷的主觀性，保證評估的公正性，規定每個組員只能評估本部門崗位，確保同部門的公平，不同部門之間的公平則由CEO最后把關；

第五步，把20個基準崗位的得分與市場行情進行比較分析；

第六步，在最低分和最高分之間劃分若干區間，根據企業的戰略定位形成薪資等級，基層崗位的等級要多，高端的等級要少，這樣可以使低端崗位員工得到較快提升，形成有效激勵；

　　第七步，按照崗位得分和薪資等級制作職級圖。

　　第八步，對其他崗位作崗位測評，納入職級圖。

　　最后，張守春強調，由于薪酬設計的敏感性很強，因此崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應處于保密狀態。但在完成整個薪酬體系制度的設計之后，應將崗位評價結果公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。另外，絕對正確或絕對客觀的評估結果是不存在的，“HR要做的，就是盡力保證評估過程的公平性。”