又到了歲末年初，各公司開始對員工一年的表現作以總結、評價和考核。隨之而來的則是要考慮對那些表現優秀的員工采取一些必要的激勵手段，以便留住人才。 在眾多的方法中，最容易出現問題的手段應當數“晉升”這一工具了。很多公司在給員工發放年終獎金、調整薪酬的同時，也不會忘記給優秀的員工“加官進爵”。然而，很多晉升實際上是不恰當的，也會因此而導致一系列負面的影響。 首先，員工的晉升，實際上代表了企業對其能力的認可，而不僅僅是業績。當員工的能力達到上一級別的要求，同時公司又確實需要更高級別人員的時候，晉升才成為一種必要。有些員工在當前的級別上，表現較為優異，當他晉升到上一級別后，其能力無法達到崗位要求，從而使其業績產生巨大的落差，同時組織蒙受損失、員工個人的自信也受到打擊，結果激勵變成了“懲罰”。其實際效果大大出乎實施者的預料。 彼得原理告訴我們“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，而管理者錯誤的利用晉升來激勵下屬，則是的彼得原理的效應被很大程度上放大了。彼得指出，每一個員工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。” 如果上述的原理你已熟知，那么你還有必要了解一下彼得反轉定律——平庸定律，一個員工的勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到達不勝任的階層，他或許會以制度的價值來評判部屬。于是那些把手段和目的關系弄反了、方法重于目標、文書作業重于預定的目的、缺乏獨立判斷的自主權、只是服從而不作決定的職業性機械行為者，會被組織認為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務時，組織才會發現他們已到達不勝任的階層。 我們必須認識到，晉升引起的不勝任，是因為新的崗位需要被提升者具備他以前的職位所不需要的新能力。而這并不能夠通過過往的績效來進行簡單的判定。 盡管如此，類似的錯誤仍在在大多數的管理者中頻頻發生。為了克服這種習慣性的錯誤，管理者需要在給員工進行晉升之前，初其當前崗位的勝任情況之外，認真的評估其潛在能力，并對晉升后可面臨的能力需求是否能夠得到滿足做全面考量。否則，類似的做法將無疑會使優秀的員工變成平庸的“高級員工”！