課題模塊 | 內容說明 |
第一單元 標桿企業卓越績效系統建立過程介紹 | A、企業的困惑 |
我們也曾推行過績效管理系統，不是員工怨聲載道，就是虎頭蛇尾、不了了之，究竟優秀企業是怎樣推行績效管理系統，并把它作為管理工具 的呢？ | |
B、重點收獲 | |
1、金輪股份企業背景介紹2金輪股份在沒有導入績效管理系統前的表現 3、是什么觸動老板要導入績效管理系統4、績效管理系統導入的全過程介紹5、導入績效系統前后的經營管理指標對比6、老板是怎樣被解放出來的 7、金輪股份的績效管理系統為什么能成功8、如何復制金輪的成功 | |
D、工具（拿回就能用） | |
1.《金輪股份績效管理系統建立項目行動計劃表》2.《金輪股份的績效考核表》3．《金輪股份的績效管理制度》4.《金輪股份的績效檢討會運作模式》 | |
第二單元 正確認識全面績效管理 | A、企業的困惑 |
績效考核談了很久，也全力地推行了，但就是沒有效果。我們知道績效管理是很好的管理工具，但為什么一到我們這里就無效了呢？ | |
B、重點收獲 | |
1.為什么員工會反感績效考核2.績效考核怎樣才能做到三笑（老板、干部、員工） 3.績效考核的最終目的是什么4.為什么說在中國推行績效考核一定要用量化技術 5.績效考核與績效管理的區別 6.績效管理的本質是什么 7.理解“績效=能力×意愿×環境”8.如何運用績效矩陣對員工進行分類 9.員工類型的情景管理模式 10.沙盤演練：如何設計和運用“綠燈行動計劃” 11.績效管理和PDCA管理循環的關系12.什么是全面績效管理 13.全面績效考核的內容：KPI（關鍵績效指標）GS（關鍵任務指標） KCI（關鍵努力素質指標）Q&A（問題與解答）。 | |
C、沙盤演練（做過不會忘） | |
1. 如何設計和運用“綠燈行動計劃”情景管理模式的運用 | |
D、工具（拿回就能用） | |
1、績效管理調查和診斷問卷2、績效矩陣圖 3、績效管理自評表（針對管理者）4、績效管理自評表（針對員工） | |
第三單元 績效指標體系的建立 | A、企業的困惑 |
如何用數據來衡量員工的績效？如何讓員工分擔企業的重擔，做到人人頭上有指標？如何讓員工象老板一樣地工作？ | |
B、重點收獲 | |
1.千斤重擔人人挑——目標分解的重要性2.企業三層級KPI指標體系 3.企業級KPI指標構建 a) 彼得·德魯克戰略業務重點法 b) BSC（平衡計分卡）法 c) 演練：提煉學員企業的企業級KPI 4.KPI分解：企業級KPI-部門KPI-崗位KPI d) 指標矩陣分解法b)價值樹分解法 c)演練：分解學員公司的企業級KPI 5.如何建立目標系統圖 6.目標系統圖的作用與應用 7.職能崗位KPI分析――職責分析法 8.演練：運用職責分析法分析一個崗位的KPI 9.如何設計KPI考核表 10.如何確定KPI的權重 11.如何設計KPI的評分標準 12.如何確定并分解KPI的目標值 a)歷史趨勢法 b)資源變動法 c)行業標桿法 d)申報平衡法 e)競標法 13.沙盤演練：設計一個崗位的KPI考核表 14.GS量化指標的設計 e) 如何理解GS b)哪些崗位要實施GS考核 c)GS設計的關鍵技巧 d) GS考核表的設計 e)沙盤演練：設計辦公室主任的GS考核表 e) KCI（關鍵能力素質指標） 15.考核表的設計 a)為什么要進行KCI考核 b)哪些崗位要進行KCI考核 c) KCI考核的進行方式－360度考核 d)KCI考核表的設計 e)沙盤演練：設計學員企業的KCI考核表 | |
C、沙盤演練（做過不會忘） | |
1. 提煉學員公司的企業級KPI 2.分解學員企業的KPI，形成目標系統圖 3.運用職責分析法分析一個崗位的KPI 4.設計一個崗位的KPI考核表 2. 5.設計辦公室主任的GS考核表 6.設計學員企業的KCI考核表 | |
D、工具（拿回就能用） | |
1. 德魯克戰略業務指標體系 2.價值樹分解模型 3.多家企業的目標系統圖參考資料 4.KPI績效考核表標準模板 5.申報平衡法模型 6.GS考核表標準模板 7.KCI考核表標準模板 8.某集團型企業KPI參考資料 9.某生產型企業KPI參考資料 10.某企業中高層KPI參考資料 11.七大職能部門KPI參考資料 12.KCI指標參考資料 | |
第四單元 考核指標定義及數據收集 | A、企業的困惑 |
設計量化指標難，但準確及時地統計收集KPI數據更難，怎么辦呢？ | |
B、重點收獲 | |
1.考核指標如何定義 2.考核指標定義應避免的錯誤 3.何為績效數據中的財務數據與管理數據 4.財務數據收集的途徑與難點 5.管理數據收集的途徑與難點 6.數據收集需要明確哪8個方面 7.如何構建公司績效數據收集統計體系 8.績效數據收集的流程與關鍵點 1. 9.沙盤演練：設計一個KPI指標的8明確 10.Q&A（問題與解答） | |
C、沙盤演練（做過不會忘） | |
1. 對企業級KPI進行定義 2.設計一個KPI指標的數據8明確 | |
D、工具（拿回就能用） | |
1. KPI定義表模板 2.數據8明確模板 3.某企業績效數據收集統計制度 | |
第五單元 KPI年度規劃與績效策略計劃制定 | A、企業的困惑 |
我們也制定年度目標，我們年底也考核，但目標的達成怎么老是不如人意？如何才能提高目標達成的確定性？ | |
B、重點收獲 | |
1. 年度KPI為什么要規劃到每個季度 2.年度KPI如何規劃到每個季度 3.如何理解“目標——策略——計劃”的聯系與區別 4.如何制定年度經營管理計劃 5.如何探討完成KPI的月策略 6.月策略如何轉化成月計劃以落實 7.如何從月計劃中提煉GS 2. 8.如何簽訂考核合同 9.Q&A（問題與解答）。 | |
C、沙盤演練（做過不會忘） | |
1. 召開一個績效計劃會議 2. 對學員企業KPI進行2010年年度規劃，撰寫2010年策略與工作計劃（績效計劃） 3. 填寫一份績效考核表 | |
D、工具（拿回就能用） | |
1.KPI年度規劃表 2.某企業年度經營管理計劃表參考資料 3.某企業月度績效計劃及GS表參考資料 4.某企業KPI及GS評分表參考資料 | |
第六單元 過程管理 | A、企業的困惑 |
績效目標也制定了，績效計劃也擬定了，但到年底一看，離目標差了一大截。過程我也想控制，但那么繁雜，我事情又那么多，如何才能控制？有無簡單、有效的操作？什么時候我也能象王石一樣去爬山？ | |
B、重點收獲 | |
1. 績效不是“考”出來的，而是“管”出來的； 2.績效過程控制的兩種 3.如何通過“日清表”讓員工自我控制； 4.管理者如何提供“績效進度看板”進行過程管理 5.主管如何通過月度績效檢討會進行過程控制； 6.月度績效檢討會的流程與操作技巧；7.季度經營分析會的流程與操作技巧； 8.總結會的流程與操作技巧；9.其他過程控制形式 10.定期統計報表 a) 預警機制建立 b)提案管理制度 11.過程控制的核心——管理閉環 12. Q&A（問題與解答）。 | |
C、沙盤演練（做過不會忘） | |
1. 2010年1月5日、6日日清表的填寫 2. 模擬2010年某月績效檢討會的舉行 3. 模擬2010年1季度經營分析會的舉行 | |
D、工具（拿回就能用） | |
1.“日清表”模板 2.某企業統計報表參考資料 3. 企業績效進度看板 4.某企業月度績效檢討會流程參考資料 1. 某企業季度績效檢討會流程參考資料 2. 某企業年度績效檢討會流程參考資料 3. 某企業經營分析會制度 8.某企業提案管理制度參考資料 | |
第七單元 考核制度設計 | A、企業的困惑 |
發放獎金成為了痛苦的事情，如何公平地、開心地發放獎金？同時又能調動員工的積極性？ | |
B、重點收獲 | |
1. 為什么說薪酬的公平性比激勵性更重要2.薪酬結構應如何設計 3.績效考核如何分級 4.個人考核如何與公司、部門掛鉤 5.員工考核為什么需要二次校正 6.員工考核硬性排名的技巧 7.考核結果如何與薪酬掛鉤 8.銷售員考核制度如何設計 9.工人計件工資如何設計 10.職能人員考核制度如何設計 2. 11.研發人員考核制度如何設計 12.Q&A（問題與解答） | |
C、沙盤演練（做過不會忘） | |
1. 設計一份職能人員考核制度 2.設計一份銷售員考核制度 2. 模擬1季度員工評分、二次校正及績效評級 | |
D、工具（拿回就能用） | |
1. 二次校正法模板 2. 多家企業績效管理制度參考資料 3. 多家企業銷售考核制度參考資料 | |
第八單元 績效面談 | A、企業的困惑 |
績效考核分數出來了，有時我們還不敢告訴員工，更不要說要面對面地談一下了；如何才能建立一個機制，讓員工乃至企業的績效得到持續的提升？ | |
B、重點收獲 | |
1．“每天進步一點點”的力量2.績效面談的目的3.績效面談的基本要求 4.績效面談的步驟 5.正面績效結果反饋的模式6.負面績效結果反饋的模式 7.如何制定下一步的績效改善計劃 | |
C、沙盤演練（做過不會忘） | |
1. 演練一次績效面談 2. 制定一份績效改善計劃 | |
D、工具（拿回就能用） | |
1. 績效面談表模板 2. 某企業績效面談表參考資料 |
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
