本月初，我們舉行過一次企業家沙龍，在談及企業存在的問題時，與會的企業主都在抱怨員工的素質不好，管理的難度很大。面對這一問題，大家進行了熱烈的討論，幾乎沒有達成什么共識。 這里有一個問題，大家對于素質概念的理解各不相同，標準不同，得出的結論當然不同了。有人說穩定是素質，有人說經驗是素質，有人說高學歷是素質，有人說服從是素質，有人說有執行力是素質等等，不一而足。大家都是站在自己的立場上，以自己的角度來看待這個問題，自然差異很大了。那么，到底如何看待這個問題呢？ 企業里對人的素質是不能一概而論，因為不同的崗位對人的要求不同，而且企業也不能以一個標準來衡量各個崗位的人員。我們對企業員工的素質要求，也是分為三個層面，即合格員工，優秀員工和卓越的員工。大多數的員工只要求合格就可以了，判斷的標準就符合企業的行為要求，而行為要求則是我們作為專業的管理咨詢師，建議企業必須編寫《員工手冊》。令人遺憾的是，相當一部分企業管理規范的基礎相當薄弱，根本就沒有這樣的手冊。有的就是有，也是照抄照搬，不符合企業的實際。同時，我們在要求員工素質的同時，企業主自身素質也必須提高。有道是孩子是父母的一面鏡子，企業也是一樣，有什么樣的老板就有什么樣的員工。有的企業明令上班時間禁止吸煙、酗酒、賭博，破壞者往往是企業主，或是企業主的管理團隊。所以，素質提升必須先從管理層抓起。 素質問題更主要的體現在一個團隊效應上，需要每一個團隊成員從我做起，從點滴做起。這使我想起了一個管理原理—“米格-25效應”。這個原理說的是前蘇聯研制的米格-25噴氣式戰斗機的許多零部件與美國的相比都比較落后，但因設計者考慮了整體效能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。米格-25效應強調的是個體最佳組合的整體效應發揮。作為企業符合崗位要求的素質固然重要，更重要的是如何把現有的人員組合好，讓他們發揮出才能，這是問題的關鍵。當然，在能力發揮的過程中，進一步提升素質則更為理想。如何才能進行合理的人員組合呢？我們可以從三個方面來考慮，一是實現最佳知識、技能組合。是指組織成員之間在知識、技能上揚長避短，科學互補。在組織的基層，主要體現為不同技術工種與專長的合理配置。這一點要求我們作為管理者，既要知人，更要知己。知人尚且不易，知己則更難。正因為這樣，古人才說，知人者智，知己者明。二是實現最佳年齡組合，是指組織中的各成員的年齡實現合理搭配，合理的年齡結構應是老中青結合的梯形結構。在我任職某公司總經理時，由于企業主比較年輕，且非常有激情，我們副總級崗位配置都是實戰經驗豐富，長我幾歲，決策時實行集體討論。三是實現最佳氣質、性格組合。是指群體成員之間在氣質、性格上的相容與互補，人們通常把人的性格分為內向型和外向型兩種，也有人把人的性格劃分為理智型、意志型和情緒型。國外企業在這方面的研究比較滲透，他們往往依照人的血型的不同進行人員的組合與搭配，例如A型總經理與B型副總搭配，B型總經理與A型副總搭配，O型總經理則需要與A型、B型副總搭配。他們還將人分為九種類型，進行相應的搭配，體現出團隊整體素質的提高。聯想集團創辦之初，柳傳志提出的“搭臺子，建班子，帶隊伍。”，一定是進行了人員的有機組合與搭配，否則就不會有今天的聯想。對于一個具體的員工而言，造就全能冠軍比較困難，培養單項冠軍則是能夠辦得的。我們不要奢望以一個模子來要求人，苛求人。允許員工個體差異的存在，世界也因這樣而精彩，承認并面對這個事實。主要的是把適當的人放在適當的崗位上，整合團隊優勢，是我們提高素質的關鍵。更要注意的是，不能以我們個人的要求來要求員工，而是以企業的需要出發，從崗位的具體要求出發。我們常常講，管理者用人時需要有兩個方面的突破，敢于用比自己能力強的人，敢于用和自己不一樣的人，這樣也是所謂的素質整合。這樣想的時候，才真是所謂退一步海闊天空。
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