商業模式這個主題最開始從99年開始關于進入泡沫模式，同時我們在最近創業板當中我們發現一個很有趣的現象，創業板要求企業有“兩高六新”，這里有一個非常重要的叫新商業模式。
  我們也可以看到新商業跟所謂的新能源新經濟新農村新服務這些，如果那些是縱向的話，新商業模式就是橫向的。它是所有的行業都要求，假如說你這個企業你在做新經濟你在做新能源，你的商業模式是新的嗎？ 但是我發現很多時候我們發現在網上看到很多人討論商業模式說，他們討論的并不是商業模式的主題。 我們要講一下企業經營發展經歷了四個大的階段，第一個我們叫亞當斯密提出來分工對企業來說非常重要。所謂分工是這樣的，比如亞當斯密說，一個工廠有18個人做20個工序，如果把18個工人分出來一個工人只做一個到兩個工序，18個工人可以生產四萬八千個曲別針。
  社會企業跟企業之間的分工就形成了一個模塊化的，或者價值鏈當中有多個企業組織的環節。分工作為背景影響商業模式的點是什么？我們舉例子來講，整個價值鏈當中，它的利潤是不一樣的。
  比如說電視機，家家戶戶都有，但是全世界范圍很少看到一個且因為他的電視機賣的好所以企業價很高。每家每戶賣電視機沒有賺到錢，做電視機的沒有賺到錢誰？誰賺到了錢？實際上是電視臺。 再比方說做汽車的，甚至豐田都賠錢。大部分汽車公司比起另外一個實際上是小錢，汽車公司他們的廠房、設備他們把東西做出來，原材料、庫存，任何環節損失在這個地方，誰賺錢？其實是石油公司賺錢石油公司角度，汽車是花了很多錢奪出來東西，在喝油。 整個產品在組合，價值鏈上的環節價值是完全不一樣的。我們再舉例子，如果你家里有小孩玩遙控汽車，你說誰賺錢？其實是電池公司賺錢。你買一個遙控飛機回來可能30來塊錢，然后你買電池，六節電池2.5元，一下子就是15塊錢。玩一天15塊錢沒了。 生產這些模型飛機的公司，生產完了是電池公司賺錢，這是第一個分工導致的。分工一定會提升效率，分工也一定會造成企業的這種模塊化的分工不同化，價值鏈上的不同環節是不一樣的。同時如果有企業可以組織不同的模塊的企業進行生產的話，它像一個指揮他就創造了不同的價值。
  第二個就是泰勒講的標準化的復制，完成了標準化之后，才能完成復制的工作。這是第二個在企業經營里面當中非常重要的理念。分工跟可復制的概念，對于所有工業化來講都是最核心的概念。
  第三個就是德魯克他提出的創新跟營銷的概念，德魯克在他的日記當中寫了一句話，他寫未來企業競爭并不是產品跟服務的競爭，而是企業商業模式的競爭。我們舉例子來講，我們以手機來看，IPHONE這個手機在全球銷量2008年銷量占到全球手機銷量1%，利潤占到全球手機利潤行業20%。我們想一個問題如果產品跟產品競爭，難道說我做出一款比IPHONE更好的產品，我就能比他掙更多的錢，或者公司價值比IPHONE更高？ 中國的魅族手機，我覺得質量就不比IPHONE差，IPHONE是什么手機呢？IPHONE是款爆炸手機，全世界有五款爆炸手機。第二個IPHONE是一個經常司機的手機，IPHONE是一個用了一年你也不知道怎么用的手機，IPHONE是一個冬天不能用的手機，IPHONE的觸摸屏是需要滑動用的，你冬天戴著手套你就不能用。
  它是一個只有一個型號的手機，只有一種樣子的手機，它的模具都不變的手機是最懶的手機沒有任何顏色什么都沒有但是它就賺錢。如果你以營銷角度來看，你以傳統的分工，以傳統的可復制這些標準來看你都無法理解為諾基亞生產了那么多款手機，而IPHONE外觀只有一款，內在有三款，可能諾基亞有三千款，有直板有的折疊的藍殼的這個輸入法那個輸入法等等這么多款手機，性能也不輸它，為什么打不過它。
  我們看IPHONE現在的市值應該在1800億美元，在整個高科技行業僅次于微軟的，人們都在預測它什么時候可以超過微軟，它為什么可以這樣？它真正構建了一個商業模式。你可以在產品上可以打敗IPHONE，但是沒有移動上跟你合作，而且你沒有一個平臺吸引了六萬個游戲團隊王上丟游戲，你也沒有五六萬首歌曲的版權，它產品周圍是一個系統化的環境，商業模式一旦形成以后，你單個產品打敗它但是你整體打不過過它，它已經超越了產品、資金的概念。 因為當初IPHONE的市值非常第，那個時候戴爾非常高，市值是IPHONE的七八倍這樣子，有人問戴爾如果你是IPHONE公司的董事長你會怎么辦？戴爾就說我立刻讓他們解散把錢分工股東不要干了那是1997年，然后人家分過來問詹姆斯你怎么看，詹姆斯說戴爾已經在我們視線當中我們正在追他。現在十年過去了IPHONE公司已經1800億市值戴爾公司就跌下去了。 我們很南從一個產品當中看，是產品出了問題嗎？是營銷出了問題嗎？不能這樣講，是整個商業模式的時間是出了問題的。當我們說，我們說詹姆斯的價格在什么地方？他的手里IPHONE為什么跟一般公司不一樣？當詹姆斯說推出一款產品沒有人把它當成一款產品他說推IPHONE，推他的各款產品，他推出游戲沒有人單純以為他推出游戲就結束 了，那個不是詹姆斯，他會圍繞這個東西一個完整的商業模式然后再推出來，是這么一個過程。
  所以說現在已經到了一個商業模式的競爭，如果過去我們說分工可復制和營銷跟創新，創新當然很廣了，商業模式是創新一部分。分工可復制跟營銷是過去企業競爭的一個非常重要的基石的話，商業模式主導未來的競爭，商業模式可以讓企業在一個完全不同的程度上進行競爭。
  我們再舉一個例子，有些人可能問商業模式，商業模式叫做戰略的戰略，當我制訂戰略我一定有些問題，我舉個例子什么叫戰略，麥當勞講今年我們要推出賣咖啡的戰略，海爾說我們提升客戶滿意度的戰略，產品質量的戰略，這個戰略聽起來沒有意義，你不知道有什么意義跟價值，但是我們一定要問你為什么要賣咖啡，你的意義是什么？在財務上怎么表現出來？其實我們講，麥當勞真正的商業模式是什么？我們講麥當勞商業模式我們絕對不會說他要開多少店，他要怎么樣不是這個問題。這已經是表現出來的問題。 我們講什么叫商業模式？商業模式簡單講就是賺錢的方法。如果學術性講，叫做不同意義相關者的交易結構，活誰干錢怎么分？風險誰來擔這是一個問題。我們舉例子麥當勞怎么賺錢？麥當勞可樂比漢堡的理由，第二個它靠供應量賺錢，他跟霞飛公司30年的合作關系，沒有任何合同，他們雙方是握手即成交，他要進入印度，霞飛就去印度給他建立整個供貨量網購。麥當勞一進入說印度不行，霞飛已經投入很多錢了，麥當勞說不行。
  我們說做快餐前期你考慮口味的問題，你在考慮有一個觀點復制，產品的生產復制，質量平均復制的問題，你怎么樣把飯做一樣水平的問題。還有一個問題，餐飲業到了一定程度，一定考慮供應鏈及時速度成本控制，所以麥當勞第二個問題是供應鏈的錢。
  第三個是房地產的錢，麥當勞是一個商業地產公司，不但是快餐公司，他通過做快餐來賺到商業地產的錢這才是本質。我們講百利，難道百利成功百利做女鞋這種零售成功，難道百利成功是因為它的鞋設計的漂亮嗎？它質量好嗎？它做廣告嗎？它投入多少錢建立品牌嗎？這些都不是，百利成功關鍵成功是什么？百利做鞋它上市以前它的現金流不錯的，它干嘛急著上市的。你單看錢為什么要上市？它上市為什么？全中國71%的女鞋全國從賣場專柜賣出去，你要想在女鞋里面站有一個地方，你就必須控制住大賣場當中最好的柜臺。 百利融資為什么？因為控制這種柜臺店面需要大量現金投資的，他必須融資，它融資之后它的店面會從5000家一下擴大到10000萬家。換句話說如果你是一個賣女鞋的公司，你天天打廣告，客戶想那我去買一雙，但是去商場發現買不到你的公司，全部被百利控制了。
  我們講商業模式是一個隱含的內在的長期的更本質的，我們有幾句話今天時間有限，不能很詳細交流，我講商業模式有三句話，第一句話技術越好的公司越沒有錢。我們很多學員企業看到我們也可以交流。 我一開始講這句話的時候，很多學員說這個我不理解，你技術好怎么會沒有前途呢？我給大家說一個，第一個。幾乎任何一個行業最賺錢的公司基本都不是技術最好的公司，在座各位地可以看一下，我們在上課的時候只要一個學員說劉老師我的技術是這個行業最棒的，我的產品質量最好的，我說里不用講了，你一定沒賺到錢？他說你怎么知道？我在北京一個非常著名的醫院做培訓的時候院長說，劉老師你說如果技術越好越賺不到錢，我們醫生就沒沒有了？醫生就是技術活。我說全北京醫術醫療水平最高的醫院是哪家？他說應該是協和。我說請問協和醫院是不是北京最賺錢的醫院他說那不是。 我講的不是說技術不重要，我不尊重技術不是這個問題，我講的是說你的價值是最高的嗎？尤其是作為中小企業主來講，如果一個重小企業主，把自己定位成一個技術專家的話，這個企業做不大，就因為中小企業定位成技術專家了。 所有把自己定位為技術專家的中小企業主都做不大，我覺得應該像趙本山學習，趙本山本身是一個二人轉的名角，如果以趙本山的二人轉水平，趙本山做二人轉他應該自己上臺唱二人轉他就應該賺錢了，可是他從來不上臺，他上臺只是過癮，他搭平臺他讓二人轉演員上來唱，他賺平臺的錢。
  你與其說趙本山是一個杰出的二人轉演員，不如說他是一個企業家，他有這個思維。所以任何企業主只要把自己角色定位，你沒有把自己經營決策放在第一位，你把自己定位成一個技術專家，你的企業就因為你的定位有問題你的企業一定不賺錢，幾乎沒有可能。 第二個資產越多的企業越沒有錢；我們顛覆這些傳統的觀點，剛才我看到好像有的學員在提問時候他說，以前都是大投資大回報有沒有小投資大回報的事情？