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王吉鵬:一個電力企業企業文化建設的案例

企業管理

2016-01-20 66128

文/仁達方略企業管理咨詢公司董事長王吉鵬
　　　項目背景
　　　經過20多年來的快速發展，中國電力工業實現了從嚴重缺電到供需暫時基本平衡的重大轉變，解決了電力工業發展中重要的問題，保證了國民經濟和社會發展的需要，同時為今后進行的產業結構的戰略性調整奠定了堅實的基礎。
　　電力改革之后，在國家電力公司基礎上形成了2個電網公司和5個發電集團，并由新成立的電監會進行宏觀調控。這種巨大的變化，對原有國電公司下屬企業而言，無論是觀念、管理模式、贏利形式等方面都將被改變。在整個電力行業中，發電、輸電、供電和售電，整個價值鏈條的各個實體相互關系都發生了變化。各電力企業之間的相互關系不再是一個大家庭內的兄弟姐妹關系，而變成了一個家庭和另一個家庭的關系。這種改變將直接影響到每個企業自身的價值取向，企業可以根據這種新的價值關系，確定自身的運營模式以及發展目標。
　　電力行業改革導致了電力企業之間價值鏈關系的改變，每個企業自身的價值取向必然要根據自身的盈利能力和市場的競爭狀況發生新的變化，如何能夠在嶄新的電力市場競爭中處于領先地位成為各大新的發電以及電網公司急需解決的問題。因此，企業會主動采取更合理的運營模式，提煉和打造全新的企業文化，制訂新的發展戰略，從而增強企業的核心競爭力，保證企業健康、持續的發展。
　　　A公司企業文化建設
　　　A公司自1994年成立以來，經過八年的發展壯大，在企業管理、規范高效運作等方面積累了較豐富的經驗；在集團公司的大力倡導下，公司所屬各單位企業文化建設活動蓬勃開展，形成了各具特色的企業文化。有的形成了“與最好同行”的企業理念；有的建立了“路徑開新”的企業文化戰略；有的建立了“超越”的文化體系，等等。這是對A公司“追求卓越，服務真誠”企業精神的繼承和發揚，對公司持續、健康發展發揮了積極的作用。
　　　隨著電力體制改革的深化和發電市場的建立，公司內外部環境條件正在并將繼續發生深刻的變化，面臨著前所未有的發展機遇和挑戰，公司企業文化要在現有的基礎上，進一步完善、提高，進行系統化、專業化的整合與梳理，滿足公司未來發展和市場競爭的需要。A公司的此次企業文化建設項目是適應當前“廠網分開，競價上網”改革的需要，是公司不斷發展的需要，具有深刻的現實及長遠意義。
　　2002年7月2日，A公司正式向全社會公開招標，聘請管理咨詢公司協助開展企業文化建設。
診斷
　　在調研、問卷調查、現場訪談之后，根據我們自己的一些設計和模塊技術，我們獲得了多項有價值的數據，為隨后的企業文化建設奠定了基礎。我們使用的指標和工具達到數十個，下面是四個代表性的維度指標。
員工激勵維度分析
　　在我們的系統中，員工激勵維度得分為3.60。
　　其中，公司在是否有員工績效考核方案（3.95）和具體明確的績效評價的標準（3.71）方面得分高，而在激勵員工取得的成績（3.43）、物質獎勵（3.17）、對員工的考核與評價公平性（3.45）等方面得分不高。

　　　圖1 員工維度分析

領導和決策維度分析
　　領導和決策維度得分為3.60。
　　在該維度中，領導行為（3.84）得分比較高，決策民主化（3.63）得分中等，而授權（3.28）比較差。在領導行為中，A公司的領導對公司的未來充滿信心（3.94），領導班子能夠言行一致、以身作則（3.82），在我們的訪談調查中，很多A公司員工都提到這一點，這體現了A公司高層領導的人格魅力深入人心；在決策民主化中，A公司的重要決策能夠迅速形成并落實（4.20），但是在形成決策時詢問員工意見少（3.18）；授權不足主要表現在員工請示多（2.39），工作目標確定后，員工選擇工作方法的自主性不強（2.74），而且關于工作目標的背景信息獲得并不充分。

　　　圖2 領導和決策維度分析

文化建設維度分析
　　A公司的企業文化建設維度得分很高，為3.89。
　　在集團公司的積極帶動下，各電廠對企業文化建設比較重視，開展的也比較早，因此，企業文化建設基本上能夠得到員工的認同，在企業文化的建設（3.84）和行為上（3.96）表現突出，而且各電廠也提煉出了有自身特點的企業文化，并積極內化與外宣。
　　但是，在企業文化建設上，A公司沿襲的是集團的企業文化，作為H股上市企業，公司沒有根據自身的特點對企業文化進行提煉，也沒有融合各電廠的企業文化，沒有形成具有自身特點的和鮮明的企業文化。同時，由于各電廠企業文化基本處于建設過程中，加上有的電廠在企業文化推進方面存在技術缺陷，造成各電廠的企業文化沒有根本內化到每一位員工，變成員工的自覺行為。

　　　圖3 文化建設維度分析

（12）理念與價值觀維度分析
　　理念與價值觀維度得分為3.68。
　　在此維度中，A公司在企業的形象（4.22）、品牌效應（3.79）、創新成果的推廣（3.79）方面突出，但是整體的創新（3.30）、市場觀念（3.57）不足。

　　　圖4 理念與價值觀維度分析

構建
　　　基于診斷，工作小組認為，A公司隸屬于電力行業，這一屬性決定了公司使命和基本價值觀。發展是所有希望永續經營的企業的最終愿望，這一屬性決定了公司愿景與核心價值觀。電力行業正處于變革時期，必將深刻影響公司運營理念和目標價值觀，所以工作小組提出了“A公司企業文化戰略態勢模型”，認為公司要建立的理念體系必須綜合考慮上述三項基本屬性，這也是工作小組對A公司企業文化的總體定位的基礎。
　　從A公司企業文化建設的大環境來看，目前，中國電力行業正處于改革的時期，A公司也從原來的集團劃歸中國華電集團。A公司作為中國華電集團的核心企業，首要的目的就是要通過自身的不斷發展，擴大企業的規模與效益，成為中國發電企業的領先者和產業的模范。A公司本身也是一個集團化的企業，A公司總部作為這些電廠（公司）的管理與決策中心，必須要有一種領導者的形象。從以上這兩個角度分析，工作小組把A公司定位為：發展型企業、領頭羊企業、是變革中的傳統業態組織。
　　　在準確定位和文化現狀綜合分析后，項目工作小組開始了對理念體系框架的構建。企業文化理念的構建要綜合考慮到企業所在行業特點、所在地域的特點、企業的戰略階段、企業家（企業家群體）倡導和企業員工心態等因素。
　　在構建企業文化理念體系的過程中，工作小組一方面以前期的診斷調查所獲得的信息與數據為基礎，充分挖掘企業領導者的倡導和員工現實心態，包括企業在管理中存在的優勢與劣勢；另一方面，工作小組對公司的發展歷史和下屬電廠的文化做了充分的研究、對比，以提取出在長期發展歷程中所積淀的優秀文化與核心價值取向。同時，考慮到中層管理者在企業文化建設中所具有的重要作用，而他們對戰略導向型理念體系這一新概念尚未熟悉，工作小組專門針對企業中層管理干部做了戰略導向型企業文化體系及相關知識的培訓，并做了理念征集問卷調查，以充分調動中層管理者對企業文化建設的積極性與參與度，為下一步企業文化的導入與實施做好了鋪墊。
　　從整個文化體系構建上，我們采用了文化宣言的構架，主要包含宣言、文化象征、核心理念三大部分。
推進
　　在構建了文化建設理念體系的基礎上，我們提煉出了企業文化推進系統，由實施基礎、文化傳播子系統、文化育人子系統、

文化激勵子系統等六大部分組成。在此基礎上，我們形成了企業文化推進流程，有計劃、有步驟的推進企業文化建設。
　　企業文化是管理文化、全員文化，企業文化建設是一項長期的系統工程，為確保企業文化建設健康有序地進行，我們建議成立A公司企業文化建設指導委員會，并在委員會的指導下設立企業文化中心，負責企業文化建設的具體事宜。
　　企業文化建設，領導干部的模范帶頭作用十分重要。領導干部首先要積極行動起來，率先垂范，加強企業文化的學習與貫徹，從自身做起，要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己堅決不做，自覺接受群眾監督，用良好的形象，帶動廣大員工進一步做好企業文化建設工作。
　　領導應將企業文化建設納入A公司工作的整體規劃中，充分發揮A公司內部黨政工團各個組織機構的作用，較好的形成明確的分工合作、齊抓共管、全體員工積極參加的企業文化建設機制。
　　企業的各項管理制度和人力資源管理中的考核、分配、獎勵等一系列制度制訂及實施的過程，幾乎都滲透和體現著企業的主流文化，同時也作用于企業文化的建設。在管理上，應把企業文化建設工作納入到總部各部門及下屬各電廠的業績考核體系中，與技術、管理目標同步考核，使企業文化建設工作得到堅強的制度保障。
推進實施可預見目標
　　企業文化建設是一個長期的過程，企業文化建設的目標是通過對使命、愿景、價值觀以及理念體系的描述，使員工在追求共同價值觀的同時，增強員工的工作主動性，增強員工的團隊意識以及對企業的忠誠度，增強親和力、凝聚力，進而達到增強企業核心競爭力，提升企業形象、美譽度與認同度的目的。
　　通過六個文化系統的協調作用，有計劃、有步驟地由淺入深實施導入和傳播，達到使全體員工對企業文化由不甚了解到深入了解，由各持己見到高度認同，使社會公眾由表及里地認識企業的社會價值和科技實力，進而產生深刻的認同感和信賴感，從而使企業的企業文化對內部員工與外部公眾產生深遠的影響與作用。

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