北京仁達方略管理咨詢有限公司 王吉鵬
企業制定發展戰略的原因主要有兩個。第一個就是資源有限，企業的人力、物力、財力都是有一定限度的，只有這么幾號人，只有有限的資金，要想做出成績，就必須琢磨來琢磨去，一定要選準方向、把握節奏，好鋼用在刀刃上。如果企業不存在資源有限的問題，要錢有錢而且要多少有多少，想什么時間要就什么時間要，還有人才、政策等等也是一樣的話，企業就不必規劃一個明晰的發展戰略。這是個最根本的原因，這個思考選擇的過程就是制定戰略的過程；另一方面，戰略主導著一系列的選擇和執行，戰略明晰與否，直接影響到策略選擇和執行的方式和質量。所以，對于企業來說，戰略顯得極其關鍵，它決定了企業的發展方向和發展節奏。
那么，什么是企業發展戰略？
戰略就是方向。做企業要有一個方向，朝什么方向走？做什么行當？在哪兒做？這都是戰略問題。簡而言之，戰略就是集中思考三個核心問題。第一，到哪兒去競爭？也就是我們想干什么，不想干什么的問題。第二，如何競爭？是做低成本、還是做差異化？第三，憑什么競爭？實際上是指企業有什么能力和缺什么能力，企業是否有能力做到低成本，做到差異化。把這三句話進行系統的分析論證，選擇評價，表達出來就是企業的發展戰略。說得更直白一些，戰略就是我們想干什么、憑什么、有什么和缺什么。所以，戰略是一種差異化定位，指明我們做什么，不是指明我們怎么做，做什么是戰略，怎么做是策略，或者叫規劃。當前，仍還有很多人對企業發展戰略的認識存在誤區，核心歸結為四個：
第一，戰略不是一種抱負和目標，而應該是方法，是實現競爭優勢、獨樹一幟的方法。仁達方略在做咨詢實務時，曾碰到一些企業信誓旦旦地稱自己有發展戰略，有的說“我的戰略就是成為行業第一或第二”，有的提出“5年內讓銷售額達到600個億，8年進入世界500強”等等。其實，這不是戰略，而是目標,是希望而已。因此，戰略不是一個目標，而是如何成為第一或第二的方法。
第二，戰略不是一些行動。如：“我們的戰略就是要兼并”、“要國際化”、“要外包”，這些行動做起來應該是合適的，但這些是步驟而不是戰略。戰略是企業怎樣定位，使企業有特色、有優勢，然后再按照定位決定采取相應的步驟。這是關鍵所在，不能把一些手段、一些做法誤解為戰略。如果把戰略作為行動來定義，那么這些行動可能是孤立而不相關的行動，沒有服務于一個統一的目標。例如，一個企業提出以效率為目的、以創新為手段、以質量為根本、以人才為動力，這就叫發展戰略？不是，這叫發展策略，這是選擇方向后怎么走的問題，是策略問題。
第三，不是重要的東西都是戰略。實際上，戰略只有一個，是一個總綱，其他都是策略。很多企業做創新戰略、發展戰略、人才戰略、企業文化戰略，營銷戰略、技術戰略等都是策略，是實現戰略的方法，真正的戰略往往只有幾十上百的文字。所以，企業應該把戰略、策略、計劃分清，而不要張冠李戴。從大到小，依次是愿景、戰略、規劃、計劃、行動。戰略的核心就是整合，一個企業只有一個戰略，不能有很多的戰略。企業的各項業務、所有想做的事情，要整合在一起成為一個整體的戰略，而不是把很多戰略捏在一起。而且這個戰略要一次做成，否則戰略各部分就會出現方向不一的情況。
第四，戰略不是使命和愿景。不能說我們的戰略就是“為社會制造出重要的產品”或“為人類提供服務”，這種不具操作性的條文與戰略是貌合神離的，不能把這樣大而化之的愿景和使命替代成戰略。盡管我們在做戰略規劃的時候要規劃使命和愿景，但是不能把使命和愿景與戰略等同起來。戰略應該是企業的競爭優勢，是在產業中如何定位才能取得競爭優勢，才能持續發展。
此外，世界著名競爭戰略大師邁克爾·波特教授認為，不能把戰略當作實驗。“因為世界發展非常快，所以我們不應該從一開始就制定戰略，應當做很多嘗試，看看哪些是成功的。” 邁克爾·波特教授認為這是很危險的想法。一般小企業不會在做了很多試驗之后突然有一天奇跡出現就成功了，成功必須要有一定的遠見，必須要建立競爭優勢，這需要企業從一開始就要想清楚，看清楚機會所在。[1]
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