文/仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長  王吉鵬

企業(yè)集團中各成員機構(gòu)是獨立的，它們在企業(yè)集團中的地位是不同的，在各自所在行業(yè)的市場地位也是不同的，對集團的貢獻(xiàn)是不同的，本身的規(guī)模也可能不同，這樣，在企業(yè)集團內(nèi)部，不可避免的存在強勢子公司和弱勢子公司，它們之間的關(guān)系如何處理，如何在它們之間達(dá)成平衡，這也是集團公司（總部）在推進(jìn)集團文化建設(shè)的時候必須考慮的問題。

其實，在問這個問題之前，還應(yīng)該問一個問題，那就是強勢子公司與弱勢子公司之間究竟需要不需要達(dá)成平衡的問題。我們認(rèn)為，毫無疑問，應(yīng)該達(dá)成一種平衡，因為集團文化是一個生態(tài)系統(tǒng)，只有達(dá)成平衡，才能保證集團文化的穩(wěn)定性，保證集團文化能夠適應(yīng)變革的要求，保證企業(yè)文化可以隨著環(huán)境的變化繼續(xù)對企業(yè)集團的經(jīng)營績效發(fā)生促進(jìn)作用。但是，要注意的是，平衡并不是平均，平衡是動態(tài)的，是變化的，平均是靜態(tài)的，是不變的。平衡所達(dá)成的穩(wěn)定是一種包含靈活性的穩(wěn)定，可以承受外界的變動，而平均雖然也能形成穩(wěn)定的局面，但這種穩(wěn)定很容易被打破，很難保持，不是真正的穩(wěn)定。

強勢子公司和弱勢子公司之間的平衡，主要表現(xiàn)在這樣一些方面。

首先，集團公司（總部）在推進(jìn)集團文化建設(shè)的過程中，可能會因為各成員機構(gòu)地位的不同，對不同的子公司采取不同的要求，甚至鑒于強勢子公司的力量，對強勢子公司給予例外對待，各成員機構(gòu)沒有得到平等對待，導(dǎo)致各成員機構(gòu)之間出現(xiàn)爭論和矛盾

其次，由于強勢子公司的成功，集團公司（總部）在推進(jìn)集團文化建設(shè)的過程中，可能會更多地參考強勢子公司的情況，通過企業(yè)集團的力量，將強勢子公司的做法硬性的在企業(yè)集團內(nèi)部進(jìn)行推廣，要求其他的子公司都必須按照做法執(zhí)行。這種不考慮其他子公司具體經(jīng)營實際的做法，用一種做法取代和占領(lǐng)其他子公司原有做法的方式，其他的子公司會頗有微辭并難以接受，在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)埋怨、推諉、拒絕等表現(xiàn)，形成強勢子公司與弱勢子公司的沖突。

最后，集團公司（總部）在推進(jìn)集團文化建設(shè)的過程中，各成員機構(gòu)根據(jù)自身的經(jīng)營實際會提出不同的要求，這個時候，強勢子公司往往會有更強的談判能力，更容易從企業(yè)集團獲得自己想要的條件，它們的意見也更多地被采納，而弱勢子公司，則談判的能力比較弱，對集團文化能施加的影響也比較小，其利益也可能更少得到反映。弱勢子公司會覺得企業(yè)集團偏向強勢子公司，自己的利益受到了損害，為企業(yè)集團做出了犧牲。

在企業(yè)集團內(nèi)部，從法理上講，企業(yè)集團所屬各成員機構(gòu)的地位是相同的，都具有獨立的企業(yè)法人資格，都是企業(yè)集團的成員，它們之間應(yīng)該是平等的。但是，在現(xiàn)實中，由于各種各樣的原因，不同實力的子公司在企業(yè)集團中具有的影響力肯定是不一致的，如果在集團文化建設(shè)的過程中，強勢子公司得到太多的區(qū)別對待，可能會導(dǎo)致其他的子公司有樣學(xué)樣，紛紛仿照強勢子公司的情況，要求給予特別的對待，這會對既定的方針造成沖擊，影響集團文化建設(shè)的整體步驟。因此，在集團文化建設(shè)的過程中，應(yīng)該在強勢子公司和弱勢子公司之間達(dá)成一種適度的平衡，這樣才能保證企業(yè)集團的所有子公司都心往一處想、勁往一處使，形成整體的合力，促使企業(yè)集團的發(fā)展壯大。

那么，什么樣的平衡才是一種適度的平衡呢？有沒有什么判別的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)？我們認(rèn)為，判別的依據(jù)是企業(yè)集團的戰(zhàn)略和目的，而判別的標(biāo)準(zhǔn)則是能否促進(jìn)企業(yè)集團戰(zhàn)略和目的的實現(xiàn)。如果一種平衡有利于企業(yè)集團戰(zhàn)略和目的的實現(xiàn)，有助于企業(yè)集團戰(zhàn)略和目的的快速實現(xiàn)，對于企業(yè)集團的發(fā)展壯大有利，則這種平衡就是適度的。

這樣看來，我們在對待強勢子公司和弱勢子公司的時候，應(yīng)該不應(yīng)該有所偏向和側(cè)重并不是問題的關(guān)鍵，問題的關(guān)鍵是該向誰偏向和側(cè)重，該偏向和側(cè)重到何種程度？如果對側(cè)重和偏向強勢子公司對企業(yè)集團的發(fā)展壯大有利，那就應(yīng)該向強勢子公司傾斜，如果不能實現(xiàn)這個目的，那就不應(yīng)該傾斜。一切都應(yīng)該從企業(yè)集團的目的和戰(zhàn)略出發(fā)。

當(dāng)然，即使是符合企業(yè)集團戰(zhàn)略要求的，各成員機構(gòu)因為自己的利益，也還是會有不同的聲音出現(xiàn)，這個時候，需要企業(yè)集團堅定自己的做法，將集團文化堅持到底、貫徹到底，最終形成適合集團發(fā)展要求的集團文化。

我們依舊以中國普天集團為例。中國普天集團在整合旗下品牌的時候，就對不同的子公司采取了不同的方式，對于品牌價值高、市場份額大的子公司，如波導(dǎo)、鴻雁等，集團選擇讓它們保有原來的品牌，不過是要求它們在戰(zhàn)略上與集團保持一致；對于已經(jīng)有一定的品牌價值的公司，如東信、首信等，集團選擇使用復(fù)合品牌，在東信和首信的前面加上“中國普天”字樣，一方面有利于原有品牌消費者的認(rèn)知，一方面則有利于普天集團品牌的滲透；對于沒有多少品牌價值的子公司，則完全以集團品牌替代，打中國普天的品牌，一步步形成集團整體品牌形象。

中國普天在對待各成員機構(gòu)的時候，是這樣來考慮強勢子公司和弱勢子公司的：對于強勢的子公司，承認(rèn)它，利用它的原有價值，同時，通過一些其他的手段，比如說股份或者新聞等手段，告知消費者強勢子公司對中國普天的附屬關(guān)系，在一定的程度上，獲得集團的品牌推廣。對于弱勢的子公司，則采取強制的方式，完全要求按照企業(yè)集團的要求，從企業(yè)集團的戰(zhàn)略出發(fā)，利用企業(yè)集團的強勢地位，采取不換思路就換人的做法，保證弱勢子公司完全執(zhí)行企業(yè)集團的意圖。