管理者世界之： 滿意決策 結果為導向 決策是人對未來實踐方向、目標、原則和方法所作的決定，是將要見之于客觀的主觀能力。人們的任何活動都離不開決策，當今決策分析日益科學化，開始由一種“方法”已形成為一門科學，即“決策科學”（Decision Science）。赫伯特·西蒙 （Herbent Simon）因對“經濟組織內的決策程序”進行了開創性的研究，提出有限理性和滿意型決策而聞名于世，獲得1978年諾貝爾經濟學獎金。 經營決策在企業管理中處于中心地位，經營決策正確與否關系著企業的興衰與存亡。西蒙認為“管理就是決策”，決策貫穿于管理全過程。企業的經營決策就是在對企業的外部環境、內部條件分析的基礎上，依據客觀規律和實際情況，對企業總體發展和各種重要經營活動的經營目標、方針和策略，做出正確的抉擇的工作。它是一個過程，是一種尋找問題、制訂方案、選擇評價方案的活動。 往往由于受時間、環境的限制，做出的決定大多都是滿意決策（satisfactory decision），而非最佳決策（best Decision）。由于人們往往僅能做出“滿意決策”，故在多個“候選答案”之條件相同的情況下，最先出現的“候選答案”將會成為最后的贏家，既滿意決策。 經營決策的目的是通過謀取企業外部環境、企業內部條件、企業經營目標三者的動態平衡，以求得企業的最佳經濟效益。而企業的外部環境和內部條件又是復雜多變的，所以企業要想做出一個滿意的經營決策首先必須研究企業的外部環境和內部條件。“滿意決策”是建立在以對現實條件的充分分析的基礎上，選擇一種風險較小、較為滿意目標方案的決策，是現實性與先進性結合的明智之舉。 聯想在做一個產品之前，都要細致了解用戶的每一點需求，確保目標和實際的一致性，所以聯想推出的產品技術上不一定最先進，但卻是市場最需要的，技術以產品為載體，市場是產品的載體，技術只有適應用戶之需時，才會產生良好的效益。聯想集團對于產品技術先進程度的定位決策，其結果導向是因客戶的滿意，迅速地占領了市場，從而取得了取得了極好的經濟效益。 決策者作出決策只能是滿意的,不是最優的決策。世界只是紛繁復雜的真實世界的極端簡化，決策者滿意的標準不是最大值，往往滿足于用簡單的方法，憑經驗、習慣和慣例去辦事，因此，導致的決策結果也各有不同。滿意決策只要滿足兩個條件即可：一是有相應的最低滿意標準，二是策略選擇能夠超過最低滿意標準。 德國“奔馳”汽車在國內外的買主中一直享有良好的聲譽，在激烈的國際競爭中求得生存和發展，成為世界汽車工業中的佼佼者。在大量日本車沖擊西歐市場的情況下，奔馳車不僅頂住了日本車的壓力，而且增加了對日本的出口，盡管一輛奔馳車的價錢可以買兩輛日本車，但奔馳車卻始終能在日本市場保住一塊地盤。當年日本車大舉進攻美國和西歐市場，日本凌志車叫板奔馳車，他它的廣告語是：“同樣的享受，一半的價格”，此舉對奔馳的市場沖擊是較大的；而奔馳管理者以目標為導向，很快作出了決策，不僅沒有降低車價參與競爭，反而提升了車價，奔馳的廣告語是“奔馳，地位的象征”，這樣的決策，有效地穩定了高端消費群及奔馳車在市場的形象。 2003年8月中旬，北京，三星電子高層做了一件讓中國人感覺驚世駭俗的事情。在三星顯示器發布會上，三星電子中國總部社長李相鉉致辭后，把與會的三星高層請上展臺，擔當解說的韓國高層，反復提及要給與會者和中國消費者“拜年”。正當臺下數百位與會者懵然之際，七、八個三星韓國高層已經齊齊跪倒在臺上，五體投地叩頭頓拜，贏得臺下掌聲雷動。這場“商業秀”式的大禮反倒成了最大看點，事實上，把三星電子看作一個堅定的孤注一擲者，不僅會理解三星電子這種“驚世駭俗”的合理性，而且會對三星電子的隱性競爭力有一個更確的把握。三星電子采用的是“孤注一擲”是一個高風險的戰略，三星電子的這一決策選擇無疑是一非常成功的戰略，但在當時，這絕對是一場豪賭，“孤注一擲”戰略必須擊中目的，否則所有的努力就會付之東流。 對企業來說，戰略決策的目標是占據市場或者行業的領導地位，或者控制市場或行業等。對三星電子而言，三星集團會長李健熙在1992年提出“新經營”思想，進行戰略調整。當時的韓國手機產品還多為模擬技術，摩托羅拉手機的產品市場份額很大。三星公司經過分析認為，模擬技術靠經驗，而數字技術靠的是創意和速度。因此，三星迅速改變發展方向，于1996年采用cdm a技術，正式走向數字技術之路。在模擬技術時代，三星公司不過是一個追隨者；而在數字技術時代，三星電子希望成為一個領導者。三星幾乎不惜血本地投入了這場數字變革，三星在液晶顯示器的外觀和輕薄程度上不遺余力地進行創新，在通信領域，三星電子也在手機的工業設計、功能配置方面煞費苦心。三星管理層坦言它的決策目標：總體就是好的產品＋獨特的市場營銷。格蘭仕沒有進入世界500強的豪言壯語，卻通過國內市場上的殘酷競爭使許多國際品牌（如lg、松下、夏普、日立、惠而浦等）在中國市場上捉襟見肘，進而格蘭仕又大力開拓國際市場，尤其是歐洲和南美市場。盡管格蘭仕進軍國際市場時要部分地依靠外國的品牌（oem生產，目前占出口的70%左右），但格蘭仕決策的目標是，只要市場拿下來，只要能使主要生產商的市場份額降低，格蘭仕就能在國際市場上逐步取得主導地位。 近十年來絕大多數企業界的失敗者都可以歸于決策，甚至可以說，一個企業家在決策層面中可能犯的錯誤，中國的企業家們都犯遍了；與此相反，成功的企業也源于決策的得當。執行是在決策正確前提下邁向成功的必要條件，但決策是前提，是根本，執行決定企業成長的快慢，決策決定企業的生死。 當華為決策層宣布成立移動公司，開始生產手機了！讓眾多業內人士震驚的消息背后，似乎有著華為必然的因素。華為決策層說，華為正努力成為世界一流的通信設備提供商，而通信設備，理所當然的包括系統設備與終端設備兩個部分。在終端設備上，華為跳過GSM，直撲3G。 華為發展3G終端并不是誤打誤撞，華為在WCDMA終端MTNET測試后記里寫道：華為WCDMA的發展里程，也是華為WCDMA測試終端、商用終端的發展歷程，發展3G終端可以說是華為早已預謀好的，以目標結果為導向的一項重要決策。 當今社會是“快魚吃慢魚、聰明魚吃笨蛋魚”的競爭狀態，企業的管理者更需要經常性地及時作出決策。決策是貫穿于企業管理活動過程中始終的基本活動，是管理的首要職能，是執行管理其他職能的前提；滿意決策，是最終從若干可能方案中選擇的一個較為全理的方案，這個合理方案未必是最優的，但必須是能夠實現決策目標的諸多方案中最理想的一個。