本文節(jié)選自即將由Harper Business出版的The Wall Street Journal Guide to Management，作者是Alan Murray。 新任經(jīng)理經(jīng)常犯的錯誤是什么？人們對于什么是好的管理進行了徹底的研究，也有著普遍的了解，然而更多地卻是違背它，而非付諸實踐。大多數(shù)新任經(jīng)理尤其會產(chǎn)生誤解。 哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)教授琳達•希爾(Linda Hill)對頭一次當經(jīng)理的人進行了研究，并富有洞見地寫下了會導(dǎo)致人們在升職之初犯錯的常見錯誤觀念和誤解。其中包括： 錯誤觀念1：經(jīng)理擁有極大的權(quán)力。 新擢升的經(jīng)理通常在自己原先的崗位上都干得很出色，其本身行事就有相當大的獨立性和自主權(quán)。有了新的職位和頭銜之后，他們以為會享受更大的權(quán)力。 結(jié)果卻出人意表。大多數(shù)新任經(jīng)理報告說，他們對自己受到的限制震驚不已。 希爾在2007年《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business)上發(fā)表題為《如何當老板》(Becoming the Boss)的文章，文中說，新任經(jīng)理陷入了一個關(guān)系網(wǎng)，不光是跟下屬的關(guān)系，還有跟老板、同級，以及公司內(nèi)外的其他人的關(guān)系，這些人都會對新任經(jīng)理提出嚴酷的要求，有時還會互相矛盾。結(jié)果造成日常工作壓力很大、十分忙亂，而且沒有章法。 她引用了一位新任經(jīng)理的說法：成為經(jīng)理跟當老板不一樣，當經(jīng)理就好像成了人質(zhì)。 新任經(jīng)理只有拋開對權(quán)力的錯誤觀念，認識到需要跟方方面面的人協(xié)商，否則就可能面臨挫折和失敗。 錯誤觀念2：權(quán)力來自經(jīng)理這個位置。 新任經(jīng)理常常認為手中的權(quán)力是自己的頭銜帶來的。但實際上，希爾寫道，新任經(jīng)理很快就會發(fā)現(xiàn)，要求下屬做事時，對方不一定會響應(yīng)。事實上，下屬越有才能，就越不太可能完全服從命令。 隨著時間的推移，好經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，為了行使重要的職權(quán)，就必須要贏得下屬的尊敬和信任。他們需要向下屬展示自己的品格、勝任工作的能力和解決問題的能力，這樣下屬才可能服從他們的領(lǐng)導(dǎo)。 錯誤觀念3：經(jīng)理必須控制下屬。 新任經(jīng)理們對自己的角色還沒有安全感，他們常常會要求下屬絕對服從命令，特別是在上任伊始。 不過，他們會慢慢地學(xué)到一點，那就是服從命令不等于有責任感。 希爾寫道，如果人們沒有責任感，他們就不會積極主動；如果下屬不積極不主動，經(jīng)理就無法有效地把工作委派給下屬。 經(jīng)理們面臨的挑戰(zhàn)是培養(yǎng)下屬們實現(xiàn)共同目標的強烈共同責任感，而不是盲目服從指揮。 錯誤觀念4：經(jīng)理們必須注重培養(yǎng)良好的個人關(guān)系。 希爾說，經(jīng)理們不應(yīng)把精力放在建立友誼上，而是要創(chuàng)建團隊。 她寫道，當新上任的經(jīng)理只關(guān)心一對一的關(guān)系時，他們就會忽視有效領(lǐng)導(dǎo)的一個基本方面，即利用團隊的集體力量來提高個人業(yè)績和責任感；通過影響團隊文化（團隊的準則和價值），領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)團隊中各類人才解決問題的能力。 錯誤觀念5：經(jīng)理的工作是確保事情順利進行。 保持業(yè)務(wù)順利進行是項艱巨的任務(wù)，可能會耗費一位新任經(jīng)理的全部時間和精力。不過希爾寫道，如果經(jīng)理做的只有這些，那他就大錯特錯了。 她寫道，新任經(jīng)理還需要意識到他們有責任提出并發(fā)起能改善團隊業(yè)績的各種改變；常常，也是出乎大部分人意料的是，這意味著挑戰(zhàn)他們正式職權(quán)范圍以外的組織程序或是組織結(jié)構(gòu)。只有當他們明白這點的時候，才能開始嚴肅地對待自己的領(lǐng)導(dǎo)責任。