中國經營報：從企業管理的角度看，大量企業從珠三角轉移出去或被淘汰的原因是什么？ 　　鄔文勝：當制造業的利潤與其成本接近時，它就會向成本更低的地區轉移。從全球產業轉移歷史看，制造業轉移經歷了從英國、美國、日本、韓國，到中國的過程。制造業轉移發展的窗口期一般在15～20年，然后因所在地的經濟繁榮，使成本提高，就需要尋找成本更低的地區。改革開放30年了，目前珠三角產業轉移，可以說是符合規律、大勢所趨。 　　經營環境變化，大量缺乏實力的企業被轉移出去或淘汰，其實是企業家、經理人在經營上患有近視癥、短視癥造成的結果。企業家必須具有前瞻性，要看到他人沒有看到的趨勢或征兆，這樣才能未雨綢繆。不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域，說的就是這個道理。珠三角大多數企業是做來料加工、OEM的，很多企業缺乏長遠戰略的考慮，滿足于低質量的經營，靠粗放的管理、大量員工的加班、稅收的減免維持生存。在產品研發、品牌建設、核心能力培養、人力資源開發等方面，很少著眼未來的投資。 　　《中國經營報》：成功轉型的是什么樣的企業？在這次產業轉型中獲利的是什么樣的企業？ 　　鄔文勝：最有可能獲利的是居于行業領先地位的企業以及一些具有成本優勢的優秀企業。居于行業領先地位的企業，由于直面國際市場競爭的壓力，領導層具有前瞻性的眼光和市場敏感度，或多或少預先進行了產業鏈的調整、供應鏈或生產基地的全國甚至全球布局。一些弱勢企業被轉移和淘汰后，訂單、人才、熟練技術工人流向領先企業或優秀內地企業，對推動產業整體升級、企業規模經濟、內地企業做強做大、內地區域經濟發展繁榮都有利。同時，轉型的過程中也帶動了第三產業的發展，如以智慧為主導的咨詢服務業等。 　　《中國經營報》：后OEM時代，企業提升競爭力要靠什么？ 　　鄔文勝：產業轉移一定會有陣痛，會導致一些企業的破產或利潤損失，但對中國制造業以及制造業的經理人隊伍是一個有重大意義的沖擊和機遇。我認識的一位制造業的職業經理人曾這樣說過，“如果我要求下屬將產量提高10%，他們第一個想法就是加班；如果我要求下屬將產量提高30%，他們在抵制說不可能后，才會去深入思考需要做哪些改變才能做到。”我認為產業轉移最積極的影響是促使企業家、經理人去思考，在變化了的經濟環境中，企業和個人怎樣才能安身立命。 　　后OEM時代，在原材料不斷漲價、勞動力成本上升、政策不再優惠等各種因素共同作用下，企業的商業模式需要升級，企業家、經理人的思維模式也需要升級，從關注看的見、摸得著的機器和設備的投資與利用，轉向關注技術創新、自主品牌、關鍵人才等軟性資產的投資和開發。 　　《中國經營報》：企業在轉型期面臨的問題有何變化？他們更加關注什么？ 　　鄔文勝：制造業的轉移，是競爭全球化背景下的一種必然規律。當制造業從某一國家或地區轉移出去以后，最終只有少數幾個知名企業留存下來，如日本留下了松下、索尼，韓國留下了三星、LG。這些企業緊緊抓住制造業轉移發展的窗口期，通過OEM階段積累資本、提升制造工藝、培養人才隊伍，同時著眼未來，在技術研發、自主品牌建設、供應鏈、人力資本開發上做了巨大、持續的投入。歷史經驗值得中國制造業的企業家和經理人思考和借鑒。 　　在產業轉型的背景下，企業除了要關注三個層面的經營，即產品經營、產業鏈經營、資本運營。決勝的關鍵還是人才經營，尤其是關鍵人才的獲取、任用和保留。OEM企業與自有品牌企業相比，在關鍵人才的獲取上十分艱巨。他們大多沒有完善的人力資源體系，在人才的積累上顯得非常貧乏，常常碰到老板們這樣的困惑：要引進高薪人才，可是該支付多少薪酬？業績如何與薪酬掛鉤？如何為高端人才設計晉升階梯？但這些問題不應該是在引進人才的時候才考慮，而是涉及到整個人力資源系統建設的問題。以前企業頭疼醫頭、腳痛醫腳的企業管理解決方法已經不適應時勢。意識到要找“外腦”解決的企業家們相對來說也是有遠見的企業家，現在對于管理的問題，更注重系統的搭建、良性發展。 主要表現在兩個方面：一是戰略規劃、二是人力資源系統建設。