這里要談的不是與“多元化”對立的那個“專業化”，而是“專業化企業”———一種采用內外部專家裝配而成的商業模式的企業。 企業為什么要“專業化” 2004年，IBM在全球做了一次包括中國企業在內的CEO調查：什么是企業成功的要素? 450名被訪者給出了相似的答案：差異化、快速反應和高效率。強而有力的差異化價值主張是實現增長和盈利的關鍵;企業組織必須能夠感知客戶和市場變化并迅速反應;用靈活的方式調整成本結構和業務流程，以保持高生產率和低風險。 然而，許多公司無法同時兼顧這三點，只能圍繞其中的某一要素構建業務模式。對于多數中國企業而言，這方面尤為突出。由于處在全球行業價值鏈的底層，價格競爭的壓力常常使他們無力提供高度差異化的產品或卓越的客戶服務，企業因此不得不選擇某一折衷方案，比如到處可見的價格戰。 新經濟環境的變化與企業發展的需求要求企業必須重新設計商業模式，能夠兼顧差異化、快速反應和高效率。 近年來，中國企業開始依賴“硬連接”來提升企業能力。隨著組織結構的日漸龐雜，不少企業漸漸失去了高效運作的能力。在這種情況下，調整商業模式是一件極其冒險、昂貴和費時的困難工作。 另外由于大中型企業缺乏聚焦，各個部門容易形成一個個業務孤島，整個企業都會彌漫復雜、重復和低效率的迷霧。 這種情況同樣也在國外發生過，比較好的解決之道是重新組合企業的最佳能力，從而重新定位企業的商業模式。 首先，企業必須要將業務進行劃分，將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業務歸類為核心業務，然后重點圍繞這些業務功能培育專業化能力。對于那些不能提供競爭優勢或對利潤不能發揮關鍵作用的業務功能，則由外部的專業合作伙伴來實現。這種采用內外部專家裝配而成的商業模式的企業就是專業化企業。 如何做到“專業化” 一個專業化的企業必須在內部和外部同時實現專業化。 企業內部專業化大致可以分為三個階段：業務優化、流程優化和企業優化。當企業圍繞業務單元進行優化的時候，業務活動歸不同部門所有和執行。這容易導致每個業務部門都各自為政。處在這個階段的企業，努力尋求合并那些“最佳”業務實踐，卻忽略了業務活動層次優化的機會，增加了跨部門合作的難度。 在認清業務單元級優化的缺點后，企業開始了流程優化。現在很多企業都處在這個階段，比如業務流程再造(ERP)、供應鏈管理(SCM)、產品生命周期管理(PLM)、客戶關系管理(CRM)以及六西格瑪(Six Sigma)等。 雖然流程優化使得公司可以將某些業務活動集中到一個流程中心，但仍未能改變傳統的為特定客戶群提供特定產品的業務單元孤島現象。流程優化帶來的效益增加，正在逐漸被全球商業平臺形成帶來的緊縮效應抵消，因為外部成本的降低相對增加了集成成本。 現在，優秀的企業已經開始實行企業級優化，整合跨公司的業務活動。企業將過去分散業務功能集中在一起，減少不必要的重復活動，變成一個以績效為中心的網絡化“聯盟”。目前實現企業級優化比較好的方式是組件化業務模式，公司業務變成企業內一個個相對松散的單元。每個業務模塊都可以在企業組織里發揮作用，又可以作為單獨的實體運行，能夠允許企業擴展和發展，但不會像傳統的“硬連接”業務模式那樣復雜。 外部專業化是專業化企業的另一面，也有三個層次：內部集成、戰略合作和行業網絡化。 最初，“內部集成”的企業力求參與到行業的各個領域，如汽車制造商曾自己種植橡膠，為其輪胎廠提供原料。現在大多數公司發展到了“戰略合作”階段，在自己薄弱處利用少數能力更強的合作伙伴，這樣的企業通常自主開發并使用基于行業專用的系統和界面的解決方案。這樣做的缺點是需要大量的人員，流程和技術需要大量投資。 解決這個問題的方法是，學習與少數精選的合作伙伴協作，把行業價值鏈上的一些主要功能外包給外部專家來完成，從而進入“戰略性合作”階段，最后利用全球商業平臺的低成本交易與多個外部專家建立連接，實現“行業網絡化”。企業可以利用專業的服務網絡釋放企業資源，加強企業的核心業務能力以及戰略性活動和流程。 實現了內外專業化的企業才能稱之為專業化企業，才能夠靈活地適應成本結構和業務流程，在更高的生產力、成本控制、資本效率和財務可預測水平上降低風險并開展業務，實現股東價值并獲得更多的融資。
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