５大阻絕秘技讓黑名單顧客歡喜離開
多數企業總認為顧客愈多愈好，市場規模愈大愈好，但是，獲利率低，甚至帶來負面價值的顧客，經常
是企業經營成長的殺手，擁有這類型的顧客太多，公司想要賺錢是天方夜譚，只有放棄才是長治久安之
道，但是企業在與顧客分手之前，得先學會拒絕的技巧與藝術。
將顧客婉拒于門外，在消費者權益日益高漲的今日，是很難想象的。然而在某些特定的策略情境下，有
效阻絕無價值顧客，卻是必要之惡，因為這些顧客帶來的往往不是利潤而是「負債」，對于企業的長遠
經營而言，他們屬于不良資產，應該設法將其排除于服務名單之外，否則很可能會造成營運上潛藏的損
失，甚至損傷了組織長期發展的命脈。
但企業在處理無價值顧客時，必須特別小心，以免得罪顧客。究竟該如何漂亮地與這類顧客說Bye Bye呢
？Sprint Nextel的經驗，給擺脫低貢獻值顧客的企業主上了寶貴的一課。
2007年６月29日，美國第三大行動通訊公司Sprint Nextel向上千名顧客發出終止合約信函，信中表示：
「根據我們的記錄顯示，過去幾年來我們經常接到您的來電詢問有關賬單及賬戶的相關事宜，同時我們
也盡其所能的解決您所提出的意見及問題。然而，這段期間您提出要求的次數，讓我們覺得可能無法滿
足您無限的需求。因此，經過審慎的考慮，我們決定于2007年７月30日終止您的無線服務合約，您可以
在這之前將電話號碼轉移至新的服務供貨商。」
該公司此舉引起相當大的爭議，更招致許多消費者及部落客的攻擊，有人在網站上怒罵Sprint，認為該
企業無法解決顧客的問題，卻將責任歸咎于顧客身上，擺明要他們滾蛋，實在相當離譜；有人則表示，
這是他所見過最無恥、最變態的顧客對待方式，一家公司竟然因為消費者打太多電話給客服中心，就對
他們下逐客令，而這些顧客還是按時繳款的忠實顧客；有人則認為Sprint的做法怎么可能合法，因為該
公司與顧客之間是簽訂合約的。因此，他們決定向州政府提出控訴；有人則幸災樂禍地說，這可是件有
趣的事，還好自己行動電話公司不是Sprint。
策略正確但做法有誤
根據Sprint發言人Roni Singleton的響應，被該公司掃地出門的這一群顧客平均每個月會打４萬通電話
給客服中心，其來電量遠遠高出其它顧客的40倍之多，使得Sprint耗費相當多的時間及成本來服務他們
，嚴重影響該公司的服務質量以及其它顧客的相關權益，因此不得不中止這１千多名顧客的合約。
當然并不是所有的人都站在反對Sprint的陣營，有位從事客戶服務工作多年的網友就指出：「就是會有
消費者濫用自己的權益，他們甚至會因自己的脖子痛癥狀，怪罪電信公司，在一天當中打進多通電話來
干擾服務人員，有時顧客明明是自己的錯誤或疏失，卻要求減免他們的賬單費用，而且是不達目地絕不
中止，被Sprint列為拒絕往來戶的顧客很有可能就是這一群人。」
持平而論，Sprint的政策大方向并沒有錯誤，但是在執行細節上顯然充滿著失誤與瑕疵。從顧客關系管
理(CRM)的觀點來看，企業應該將服務資源聚焦于有價值的顧客身上，避免因為服務無利可圖的顧客而流
失獲利，如果在將近半年期間，這群顧客確實每個月都曾經打進這么多通電話，很有可能的狀況并不是
Sprint的問題，而是他們的要求已經超出合理的服務范疇，站在服務質量及經營成本的考慮，Sprint的
確有必要終止對這些客戶的服務，畢竟這１千名顧客只是該公司５千３百萬名中的50萬分之一，設法和
這一小群顧客解約換來長期獲利是值得，然而，如此大張旗鼓而且公開進行，顯然是不明智的做法。
開除顧客絕對要審慎，企業應抱持著戰戰兢兢、小心再小心的基本態度，以免惹禍上身，此次遭Sprint
斷話的消費者權益事件在媒體上鬧得沸沸揚揚，甚至引來消費團體的抵制，只能說Sprint在立場上雖然
沒有錯，但是沒有周全地考慮到消費者的情緒，以及事件帶給社會大眾的負面企業形象。
好聚好散和平說再見
要開除黑名單顧客，必須經由正確的流程與步驟，首先，厘清楚黑名單顧客的定義，需思考黑名單的定
義太松還是太緊，容易不容易找出應該拒絕的顧客？其次，規劃出合適而且沒有副作用的顧客阻絕策略
，最好是能讓公司與顧客于好聚好散的情況下結束合作關系；退而求其次是雙方雖然交惡，盡量不要搞
到需要對簿公堂，甚而引起消費者團體及八卦媒體的注意。
把顧客列入黑名單并不是妥當的用詞。理論上，用「價值」來決定是否放棄某些顧客是比較中肯的說法
，因為顧客價值是具有相對性的。對于甲公司而言是比較好的Ａ級顧客，對乙公司而言可能是有問題的
Ｃ級顧客，千萬不能單純地用絕對數字來判斷，善用顧客價值分群原則，將有助于將顧客進行精準且有
意義的區隔，然后根據不同的顧客群組規劃出不同的市場耕耘策略。
完成顧客價值分群之后，企業可以將獲利型顧客與虧損型顧客區分開來，對于現有的高獲利顧客，應動
員公司大部分資源來滿足其需求，維系長期忠誠的合作關系；對于低獲利型顧客，以及造成虧損的顧客
，深入探討無法賺錢的原因為何？了解病因，對癥下藥。貿然采取行動，可能會矯枉過正或過猶不及，
千萬不要采取未經思考的積極行動。
一般來說，無形的交易成本及服務成本居高不下，是企業不得已放棄顧客的主因，形成的因素可能來自
顧客，也有可能是企業本身的問題，當然也有可能雙方都沒有問題，但由于策略環境的快速變化，使得
彼此合作的要件已經不復存在，企業需嘗試著分辨清楚。
舉例來說，經常有些顧客的下單量小，要求又特別的多，因此造成公司服務成本的居高不下，表面上服
務這類型顧客是賠錢的，然而這個顧客很可能是新客戶，與公司的關系仍然屬于初建立階段，所以這個
客戶可能還在測試供貨商服務能量的階段，經過一段時間的考驗之后，顧客對公司的信賴度提高后，其
出貨量自然會增加，所需的服務事項也會逐步減少，公司目前虧損的狀況也將獲得改善，因此，企業于
進行顧客價值評量時不能只看現在，顧客未來的價值潛能必須核算進去，如果沒有想清楚就放棄這些顧
客，很可能會因小失大。
割舍不符策略目標的顧客
有時則是因為顧客需要的產品及服務，并非公司核心能力所在。使得公司必須投入額外的資源與努力才
能滿足顧客。但由于組織的核心能力無法與顧客需求相吻合，結果導致業務人員花費許多時間于規格的
溝通協調；研發人員耗費額外的精力來進行產品調整；生產線的不良率則居高不下，無法穩定量產，這
種種不順暢的現象其實是不必要的。
想要避免未來再度發生這種狀況，最簡單的方法是確認基本的接單原則，讓業務人員在與顧客洽談時，
就能預先考慮無形的接單成本，只有一種情形例外，即是這個顧客是公司長期想要發展的顧客。此時，
企業會設法硬吃下來，藉此培養服務這類型顧客的技術與能力。
換句話說，就算是顧客能夠帶來利潤，但是和企業長期的發展策略不能配合時，此時也必須忍痛割舍，
因為很少有企業能夠同時服務多元型態的顧客，由于經營資源的有限性，為了服務價值更高的顧客，我
們通常得逐步放棄價值較低的顧客，這是機會成本的問題。
甫于香港上市的臺資企業九興公司就是典型的例子，早期九興曾經幫美國Sears百貨生產鞋子，目前則主
要幫LV、PRADA、Paul Smith、HUGO BOSS、Camper等國際知名品牌進行代工生產，其生產量名列全球中
、高級女裝鞋前十大，該公司于中國及越南兩地總計有66條生產線，員工人數高達54,000名，除專業從
事品牌代工外，九興最近更積極轉型朝向零售市場發展，他們成為Guess的代理商，并自創品牌Stella
Luna的零售店鋪，自從于2005年３月于上海淮海路開設第一家旗艦店后，目前已經擁有37分店，并且預
計于未來的３年內擴張至１百家以上。
九興能有今日的成績，就在于他們持續性地調整顧客組合，計劃性地放棄不符合公司策略目標的顧客，
不斷地朝向顧客價值較高的市場區塊前進，當其它同業困于殺價競爭的紅海陷阱時，九興的逆勢定位讓
公司從低價路線走向高價路線；從大量生產走向少量多樣；從制造走向品牌設計，走出不同別人的道路
。
適時擺脫舊顧客，要有膽識更要有智慧，沒有想象當中容易。傳統的管理智慧告訴我們，擁有的顧客愈
多愈好，市場規模愈大愈好，大家相信市場占有率較高的企業，經營成本就能夠降得比競爭者低，而且
對于大多數主管而言，放棄顧客等于放棄獲利，要他們放棄手中的顧客，然后將保留下來的實力用于搶
奪新的市場，很少有人不會心生疑懼：顧客沒有到手，舊的顧客卻飛了，豈不是賠了夫人又折兵？此外
，經營者面對競爭者攻城略地，即使保有顧客的價值并不高，但是礙于面子不肯認輸，要他們輕易放棄
打下的江山，也不容易。這也造成了經營者與競爭者在短兵相接的市場對戰中，見樹而不見林，寧愿采
取強硬的毀滅性手段和對手拼個你死我活，也不愿意退場轉進更有利潤的市場，結果誰也沒有占到便宜
，反而落入價格不斷下跌的惡性循環。
阻絕無價值顧客5大秘技
放棄的智慧需要透過深思熟慮，才能達到「當爭則爭，當棄則棄」的平常心，經理人應該本著整體宏觀
的作戰方策，決定顧客的去留，以爭強好勝來與競爭者搶奪顧客，或以臣服之心任顧客予取予求，都不
是妥當的做法。
當仔細盤算后確定某些顧客無論是短期、長期都不具價值，而且在設法改變服務方式也無法降低成本，
就要準備勇敢的對顧客說「不」，但在開口向顧客表白心意之前，必須慎重地思考分手的方式及策略，
不能影響公司長期的發展，也盡量不要產生副作用，基本原則如下：
1.最好不要使用「黑名單顧客」等負面用詞，采用正面或中性的語法來形容他們，避免產生不必要的誤
解。
2.在推進新、舊顧客切換的策略行動時，需精準地核算公司營運所需的現金流量，在不足以完全支應顧
客流失的情況下，要先不動聲色，再靜靜地等待適當的時機出手。
3.明目張膽地將顧客掃地出門，很容易引起反彈與對抗，應該低調地應用各種阻絕策略，如果能夠讓顧
客主動知難而退，將可有效減低許多敵對及尷尬的場面。
4.千萬不要一次開除「一群」顧客，這種做法太過于激進，會引起媒體的特別注意，而且容易發生顧客
相互串聯進行抵制，最好于不同的時間點，個別進行處理，比較不會掀起軒然大波。
5.事緩則圓，欲速則不達，處理棘手難纏的顧客需要相當高的EQ。多花點時間和顧客進行溝通，不要單
方面的想要快速的結束雙方關系，反而很容易就撕破臉。
阻絕無價值顧客的方法很多，企業應該視情況加以善用，對于難以維持的負面關系，阻絕的做法包括：
提高價格、減少服務、不給優惠、變換窗口、合約重訂、介紹同業等。此外，運用高科技來保護公司的
員工，避免他們遭到顧客惡意的干擾。當企業遇到想要逐步放棄的顧客打電話來時，可以運用辨識技術
(Caller ID)過濾來電，拖延這通電話的進線，或者轉由較有經驗的員工來處理。
有判斷能力的經營者，知道每位顧客的輕重，他們不會全面性地討好顧客，而是根據顧客的相對價值來
決定自己的服務策略，但是這并不表示企業就要成為勢利眼的公司，對于沒有價值的顧客就予以歧視，
無論顧客帶來的是利潤或虧損，良好的服務態度依舊是企業經營的基本要求，只是在服務內容及水平上
應該有所差異，至于與公司長期策略發展無法吻合的顧客，還是早點棄守比較好。
將顧客拱手讓人的確不是策略的常態，然而經營企業如同下棋，著重的不是一顆棋子的輸贏，而是整盤
棋的布局，無價值顧客是不良資產，如果硬攢在手里不放，影響所及，可能是滿盤皆輸。
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