同一產業中的不同廠商，對于環境的改變有很不一樣的反應，有些采取守勢，有些主動出擊，有些對于明顯的出錯基本上是略而不視。一家公司采取行動，可能影響到另一家，造成復雜性與不確定性大增，有時候競爭與反應長達好幾年。即使當你發現一個很好的定位時，卻有更多外在的改變可能使你剛完成的心血，很快又變成過時，甚至在你還沒有完全執行前就已經要淘汰了。 　　領導人第一次覺得他們公司的基礎正在崩解，卻又找不到解決方法，這時候內心的恐懼與不安全感，有時候會阻止他們去尋求協助。這是孤獨的時刻，領導人往往情感無處宣泄。報業的領導人對于21世紀的可能狀況，居然無法去想象，這真是匪夷所思。即使你看到需求，也有清楚明確的方法去重新定位公司，但也要考慮到組織內部。內部可能的強力抗拒，正考驗你的說服力、勇氣與魄力。如果你覺得無法得到組織的支持，很可能在不知不覺中就意志薄弱。這時候，你的領導特質與重新定位的Know-How，將會讓你接受多次的考驗，而不是只有一次。 　　真實世界的復雜性與不確定性，使得公司的定位有其天生的風險。例如，你無法預測不同廠商的所有競爭行動與反應。你必須知道，在不確定的狀況下，有些人的行為很有可能是完全失去理性，使得事情更加復雜。例如，通用汽車為了充分利用產能，實施零利率貸款與員工折扣方案，你可以說這是不合理的，因為破壞了汽車業的獲利能力，同時在消費者眼中，這個品牌的相對價值也消失了。 　　Know-How就在于透過可能性，仔細再三思考會有什么結果，得出明確的解決方案。你的認知程度以及追求成功的干勁愈高，可能性也就愈高。成功領導人的心理必須開放、善于接受、主動搜尋，了解企業改變的跡象，或是需要什么改變。周遭的人能夠誠實跟你討論這些問題，對你才有幫助。自知之明非常重要：你真的很關心這問題，并且愿意花許多時間來處理嗎？你真的想要培養這種Know-How，并且精益求精嗎？ 　　從高空到低空 　　沒有人會質疑史帝夫?杰伯斯是個有愿景的人。在現代的商業世界，被稱為有愿景的人是很崇高的恭維。雖然愿景可以鼓舞人心，你還是得努力將自己的愿景明確落實。定位的Know-How必須具備各種高度的視野，才能思慮周全，發現新的機會；但是也要從顧客、競爭與賺錢等實際面，考慮到最基層、最細微的地方。這不是不可能做到，具備卓越定位Know-How的領導人都有這種能力。 　　杰伯斯一生經歷過許多成功，也嘗到一些失敗；他有不尋常的能力，能夠想象出尚未存在的事物，也能讓別人追隨他的愿景。麥金塔使得蘋果計算機公司起死回生，并且成為業界的標準；然后他又創立皮克斯（Pixar）動畫公司，最近則是從事音樂產業。杰伯斯能成功推出iPod，是因為他能夠掌握市場的真實面。他能夠發現顧客的需求，然后想出新的方法來滿足這些需求，而且他把每個細節都設想得很透徹，讓iPod一鳴驚人。接著，他再重新定位蘋果計算機公司。 　　杰伯斯賺錢的構想，是提供民眾方法從網絡合法下載歌曲，隨時隨地想聽就聽，而且可以自己選曲組合。這個概念來自對顧客的敏銳觀察，杰伯斯可以看到下載音樂的需求，因為民眾已經這樣做了，只是非法而已，大家透過奈普斯特（Napster）音樂交換網站與葛羅科斯克（Grokster）網站提供的下載軟件下載。但是在蘋果公司采行杰伯斯的概念之前，需要更多的信息：音樂公司接受單曲計費方式嗎？消費者愿意付費嗎？如果愿意，是多少錢？這些答案提供詳盡的信息，決定這概念是否可行。 　　杰伯斯的毅力與勇氣，帶領他找到答案。由于下載者與奈普斯特必須面對嚴厲的法律行動，使得消費者比較愿意付費，音樂公司由于網絡造成營收損失，也愿意討論出參與網絡游戲的模式。杰伯斯設法找出能夠滿足目標顧客與音樂公司的價格點，而且蘋果公司也能滿足賺錢的需求。有了這個概念與了解各種細節之后，蘋果公司于2001年推出第一臺iPod，2003年推出iTunes音樂商店。 　　杰伯斯改變了競爭模式，他甚至沒有涉及到新科技而只投資了一些固定資本，因此風險很低。他先發制勝，很快就掌握大部分的市場，并且為蘋果公司重新設計賺錢模式。他提高了蘋果公司的形象與品牌，吸引更優秀的人才，為蘋果公司創造更多的機會。杰伯斯于2006年1月在Macworld演講時表示，到2005年年底，蘋果公司已經賣出4,200萬臺iPod以及8億5,000萬首歌曲，重新塑造整個音樂產業。 　　杰伯斯現在已從音樂產業跨入廣播電視。他參與了美國廣播公司，也改變了NBC、CBS，以及整個產業的賺錢模式。杰伯斯總是主動出擊。 黃力泓文選集