客戶管理 1．終生客戶價值 一位畢業于美國名校的年輕律師，剛打完第一場官司并勝訴后，得意洋洋地向同樣擔任律師的父親炫耀：“老爸，這種案子在我手上幾天就解決了，哪像你花了四年還沒結案？”他父親回答道：“兒啊！你知道你大學昂貴的學費是從哪里來的嗎？” 這顯然是過去那個年代的笑話。在現在這種競爭激烈的時代，如果沒能滿足顧客的需求，就會立即遭到撤換的命運。因此，現在想要長久地留住客戶，可不能再用過去那種拖延戰術或是敷衍兩句就行了，必須在觀念上徹底改變――要重視顧客“終身價值”的存在。 事實上，已經有不少企業正式而且試圖評估出顧客的終身價值，比方說對福特汽車而言，當你從選購一輛汽車開始，他們便預估你將會帶來至少30萬美元的價值。想想看，當30萬美元送上門時，我們能不趕快把顧客奉為上賓，提供無微不至的服務嗎？ 雖然福特汽車因為重視顧客，以客為尊而成功，但遺憾的是，大多數人或公司，卻只為眼前的短期利益而喪失長期的可觀利益。 根據日本知名企管顧問角田識之的研究，一般交易活動中買賣雙方的情緒熱度呈現出兩條迥然不同曲線，銷售員從接觸顧客開始其熱忱便不斷升溫，到簽約時達到顛峰，此后便一路下滑，等交了貨、收完款后更是急劇降溫，售后服務就別提了。 然而顧客的情緒卻是逐漸上升，但總是在需要服務的時候，才赫然發現兩者的落差，求助無門。兩條虛線之所以有如此的“剪刀差”，就是賣主太過于短視而近利，反而忽略了長遠的顧客終身價值。此時顧客固然是悔不當初，但這對企業而言，其實更是個難以彌補的傷害。 所以，當我們要追求企業的發展，尤其希望能建立永久經營的事業體時，我們就必須把眼光放遠，不但要重視顧客的眼前價值，更需要進一步來創造、提高顧客的終身價值。 該怎么做呢？首先，當然要保證產品的品質，使它能符合顧客的“需求”，更要符合其“理念”，能全面融入顧客的生活中；其次，要能提供良好的“消費體驗”，讓其吸收、參與和感動；培養出滿意的顧客，建立起對你的品牌的忠誠，進而與顧客一同分享、學習和成長。總而言之，需全方位的顧客滿意，才有顧客終身價值的產生。 所以我們可以歸結出另一張曲線圖，交貨之后不但要售后服務，還要熱情地提供終身服務，培養“終身顧客”，進一步創造“終身價值”。請記住，唯有超越顧客的期待，方能達到全方位的“顧客滿意服務”，進而成就您自己的事業。 2．客戶經驗 隨著客戶不斷從他們所購買的產品中獲得經驗，他們的需求也不斷的發生了變化。最初，他們是沒有經驗的的普遍的購買者、購買產品時傾向于功能齊全，包裝漂亮以及優質的服務。后來，他們成為了經驗豐富的行家，更愿意購買價格低廉，無包裝形式并且固定可靠的產品。 John是一名電子生產廠家的應用工程師，他在兩年內一直拜訪環球電子公司新產品開發小組。最后的一年，他的努力終于得到了回報，大量定單接連不斷，因為這個產品開發小組已將他的幾種改進的產品列入了他們的科研目錄，成為其新興家庭用品的成員。 現在他將越來越多的時間用在了采購經理的身上，與最初的接觸人，即新產品開發小組負責人的交往越來越少。一天，開發小組負責人突然請求與他見面，John欣然答應，也希望借此機會與他討論一下他計劃中的幾個產品。 會面時，新產品開發小組負責人宣布，他們將要結束目前的項目，John的改進型產品的事宜，將由采購經理全權處理。 接著，John與采購經理單獨會面，他試圖與該經理建立起一種密切的合作關系，并期望能激發出采購經理足夠的興趣。他談到他以前與開發小組合作十分愉快，并描繪了幾種新產品的構想。采購經理卻打斷說：“我也確實很愿意那樣，可是我得老實告訴你，我需要的只有三點：價格，價格，還是價格。你能提供嗎？” 對這位經理的魯莽，John非常吃驚，他苦澀的一更笑道：“你知道我們并不是工業領域的雪佛汽車。”顯然，這話站不住腳。后來他已清楚意識到客戶的興趣已經消失了。失去這么一個客戶，相當于損失每年500萬美元的訂單，這一切都來得太突然了。 ·客戶經驗的影響 John所遇到的是客戶經驗演變這樣一種營銷現象。也就是說，他的客戶是以前十分依賴于各種服務支持的無經驗的買者，現在已經發展成為有經驗的客戶，慚慚注重于產品其他方面的利潤，在這個例子里就是產品價格。 John手里拿著一張空空的訂單離開了，因為他的銷售部門沒有為他提供這種可預見的顧客行為的轉變。如果早些意識到這種轉變，他就會覺察到一些帶有預示性的跡象；采購經理越來越多地參與購買決策，而對John所提出的應用興趣越來越少。 這說明了一個問題，它涉及了所有向別人銷售自己產品的生產廠家，無論是標準的工業產品，如鋼鐵或通訊備，或是其它產品，公司都將不可避免地面臨由于客戶經驗的影響而造成的客戶轉變。若將其與產品發展周期聯系起來，這將有助于了解客戶需求，并可作為制定銷售戰略的指導。 隨著客戶對產品越來越熟悉，他們發現生產廠家服務支持的價值越來越低。因此，他們的購買策越來越集中在價格上。他們不再像從前那樣購買整個系統的產品，而是將系統拆分成一些基本元件，向那些僅僅出售產品而不同時出售產品支持的供應商敞開大門。 ·無經驗的多面手 當一個產品系列處于生命周期的最初始階段時，大部分顧客對其是很不熟悉的。甚至隨著產品的不斷發展成熟，也將會繼續吸引無經驗的客戶，新客戶可以通過兩個特征加以辨別；他們是多面手，并且在作購買決定時非常重視技術與應用支持。 說他們是多面手是因為公司在接觸每一種新產品時，總是將任務分派給那些勝任傳統并且能夠應付各種意外的人。在某些場合下，這些人會恰好是公司高層管理中的一員，這時因為也許公司中其他成員不愿承擔這個會因錯誤決策而導致的“仕途”風險。其他的無經驗的顧客包括設計工程師，系統分析員及其他專業多面手，他們通過為公司引進主要新產品及工藝或使公司進入一個新的業務領域而獲取報酬。 無經驗的客戶非常強調產品支持，他們往往被一大串供應商提供的便利，以及已被驗證過的技術所吸引。他們的決策進程非常緩慢，并且依賴于銷售商自始至終的引導。在這樣的一種市場條件下，那些具有強大銷售和客戶管理資源的銷售商就能夠高效地參與競爭。而那些不愿或不能管理這種冗長的決策進程并且不能提供解決問題方法的公司將失去這種類型的客戶。 計算機工業的發展歷史，就可以告訴我們許多關于經驗客戶的情況及適用于他們的戰略。計算機工業起步于20世紀60年代，當時一些大公司決定通過用計算機來實現大量地記錄保存，從而達到以較好的管理流動資金領先于其他同行。由于購買決定涉及到內容信息流動、過程的改變以及較大的經濟負擔，所以往往由高級經理委員會來作出決定，他們各有目的，因此決策一般會持續18—24個月。 IBM從一開始就占領了主個市場，因為它把其銷售戰略定位于無經驗購買者。它的銷售程序包括可靠的（而不是技術先進的）全套硬件軟件系統；一條寬松的產品線用于將來產品升級；強大的人力資源用于安裝、培訓、服務和客戶管理；自由更新系統優先權的選擇。其定價戰略使得它的利潤遠比其他較小的競爭者高得的多。IBM所采用的這種戰略令人生畏，很大程度上不是因為它后面有著強大的資源，而是因為符合了無經驗多面手的市場。 相似的，機器人工業市場當前也面臨著這樣一個狀況：大部分客戶無經驗及厭惡風險。購買者很少關心性能與價格的比率，更多地關心產品是否經得起檢驗，綜合性能和包裝形式等到方面。只有能夠提供整個系統、產品可靠，信譽良好的公司才能在這種環境中取勝。強大的銷售資源投入遠比低廉的價格重要得多。 總之，無經驗多面手在愿意購買整個系統，并且決策時間比較長，不能提供整個系統解決方案的任何戰略都有不可能獲得成功。 ·有經驗的專家 然而，在開始階段取得了成功的銷售商，如果不能對日益老練與自信心不斷增強的客戶作出相應的反應，就會停滯不前。 隨著公司對產品越來越熟悉，對自己的判斷越來越自信，他們就將原來由總管或技術人員承擔的購買任務移交給更加了解產品性能的專家或采購部門，購買決定就建立在標準規范的基礎上。例如在購買機器人過程中，FisherBody公司的法人委員會最近由一人更小的制造生產專家小組來替代。這個小組十分熟悉機器人地器件的性能和系統的應用，很少再依賴于制造商的客戶管理隊伍了。 對產品的了解使得客戶敢于承擔一定的風險，這些在以前他們總是推諉到銷售商的身上。他們不再尋求一大堆綜合性的利益，對其中的每一部分利益他們都有可以清楚地進行曲視分類及評估。部分產品可以從最初的系統銷售商那里直接選購，其余的可以由客戶自行購買，甚至有些還可以求助于專業經銷商。當發生這種分解式購買情況時，客戶的購買決定不同再基于客戶經理的強有力的支持以及排難系統，而是決定于價格與性能兩個因素之間的權衡。購買決定也不再那么耗時（只有極少數的產品例外，這些產品各組成部分之間的相對關系十分復雜，如辦公集成系統和柔性的制造系統）。 通訊業領域的客戶已經開始了這種轉變。由于市場已日漸開放，買家可以自行選擇設備和遠距離服務供應商，商家紛紛發展內部職員來管理他們的通信需求。隨著這些職員對產品越來越熟悉，他們就會將通訊產品進行拆分。他們會從這個銷售商購買部分元件，從另外一個那里也購買一些，認真選擇出提供最優價格—性能利益的供應商，來建立自己的系統。 ·客戶的老練與產品的成熟 客戶的轉變與產品生命周期之間是怎樣的關系呢？兩者之間可以是并列的發展，如今天 的通訊業，然而客戶從無經驗到有經驗之間的轉變通常獨立于產品的發展成熟過程。換言之，產品市場的發展，同時受到客戶與產品兩方面力量的驅動。 客戶不斷掌握產品方面的知識，購買時逐漸地側重于產品的性能。然而，銷售商仍可通過幫助客戶開發新的應用來釋放購買力。 后來進入市場的客戶將受到同類產品有效性的影響。由于商家之間存在競爭，他們利用進入市場晚的優勢。通過模仿其他正在產品革新的公司，從而降低了自己產品的開發成本與應用成本，因而他們的產品售價就可能很低。這種環境下，本來一直在尋求技術支持和相應服務的客戶，也可能傾向于價格方面的因素。 在客戶的奪以及激烈的競爭條件下，大部分的市場定位在有經驗的客戶，他們購買相同的產品。在這個階段，客戶喜歡將最初那種全部產品利益包捆在一起的產品拆分開來，剔除其中與他們主要購買需求不是十分相關的部分。他們追求產品質量足夠好，而不是過分好，能夠有效確保產品設計的穩定性，相關資源的合理使用以及盡可能最低的成本。 3．客戶經驗對銷售戰略的意義 一旦與客戶建立了一個良好的關系，銷售商們就致力于如何珍惜維持這些市場份額。然而隨著時間的推移，客戶的需求發生改變，銷售商面臨會“只落得個兩手窗空空”的風險。但如果銷售商認識并預期到客戶經驗的影響，相應地根據特定客戶群期望利益來制定戰略，那么他們就占據了市場競爭的優勢。 ·客戶管理戰略 只要大部分競爭商家不能對產品的核心技術部分進行復制，產品市場環境跌主要轉變便發生在客戶的一方。在產品發展得較快的工業中，銷售商可以通過加強客戶管理來遷緩客戶的這種轉變。即加強客戶管理代表力度，甚至增加客戶購買隊伍中的高層管理。這種戰略旨在維持由高層總經理來審核購買決定，最大限度地限制有經驗的專家參與到重要的決策中來。其目的在于維持銷售商的影響，封鎖競爭對手的進入渠道。 IBM在計算機工業中充分運用了這種戰略。他們通過多層次隊伍的客戶管理，抑制了客戶從無經驗到有經驗之間的轉變。保證決策小組在購買決策過程中不斷地有無經驗的多面手的介入，包括高層管理人員與數據處理專家。這些舉措使得IBM能夠長期保持大部分的客戶基礎。這種狀況延續了很久之后，IBM才被迫強調有經驗客戶注重價格的要求。 在高科技產業中，產品與系統的快速發展，使得客戶管理成為一個可行的戰略。甚至當客戶已取得一定的購買經驗，擔由于產品的不斷更新，此戰略仍不失為一種有效的選擇。然而，要使該戰略真正發揮效應，需要有大量的投入來支持技術性銷售；此外，要獲得成功，還需為客戶增加更多價值。在客戶方面有高層管理介入的情況下，一定要保證對客戶要求有迅捷反應，迅速而且經濟地滿足客戶要求。 認識客戶經驗的銷售戰略 客戶 強調客戶管理 擴大產品 側重于服務 價格合理 市場入口 高 無經驗 有經驗 ·產品擴大戰略 先進的產品最終會出現大量的仿制產品、無經驗的客戶也變成了有經驗的專家。在這種時候，建立一種系統性的有益于客戶的產品能擴大項目不失為明智之舉。銷售商就強調一種客戶正在尋求真正好處—新的應用支持。這種戰略的目的在于使客戶意識到產品存在著差異，使他們不受同類競爭產品的價格所吸引。為達到這個目的，銷售商要辨別客戶的產品需求，調整自己的服務來滿足客戶。銷售商如能辨別相關的產品需求，并能通過獨特的服務方式來滿足顧客的需求，就不用在產品價格上與其他產品展開競爭。 例如在紙產品工業市場中，一家美國公司以其產品的可靠性與特殊性區別于其他的同類產品。他們這種紙產品已經被認為是一種成熟產品，其價值占顧客最終產品總價值的一小部分。然而，一旦該產品失敗，最終產品就會遭受巨大的損失。經過對所有各種競爭方案進行分析檢驗后，該公司通過改進設計與制造工藝的途徑來降低產品失敗的概率。緊接著，該公司又開始致力于與其主要的客戶一起，共同研制具有更好負荷特性的產品以滿足客戶特殊的應用。他們正在逐漸地將其銷售重點從客戶關系轉移到產品應用專長上來。 通過采用這種產品擴大戰略，公司希望他們的產品能夠獲得可觀的利潤以及較大的市場分額。供應商可以通過放慢其產品進入商品目錄速度來獲取自己的利益，因為客戶在購買商品目錄中的產品十分注重產品的價格。客戶也因為自己最終產品的可靠性不斷提高從而獲得了真正的價值。 ·客戶服務戰略 為了吸引在產品發展后階段進入市場的無經驗的客戶，銷售商會發現采用客戶服務戰略更加合理。市場中充斥著各種各樣的同類產品，即使第一次購買產品的客戶也意識到這些產品之間沒有很大的差別，使得產品的性能與前階段相比顯得不是好么重要。客戶的興趣不再集中在產品本身，而是更注重服務銷售混合體中的單個元素，即產品分配、客戶培訓以及售后服務等。 許多電腦商家進入家個人電腦這個市場，其中的大部分產品都是使用英特爾芯片，所有這些產品的性能其實基本上都是一樣。這么多的供應商，他們的產品大同小異，這影響了最終用戶的購買決策，使得他們的決定不再建立在產品的技術性能上。1980年代末期，一些商家，如蘋果計算機公司就是奉行了產品擴大戰略，通過開發大量的特殊用戶應用軟件來贏得有經驗的客戶。蘋果公司，與其他公司一樣，同樣也瞄準了無經驗的客戶，加強了其產品服務的范疇；培訓、產品維修，以及相關的支持。而其他的一些公司，由于對客戶的這種轉變準備不足，便成了現代工業大潮中的犧牲品。 通訊產業提供了這樣一個例證。AT&T有這么一條標語：“我們的產品包括下列的標準設備：技術顧問，客戶行政人員，系統技術人員。”換句話說，他們的戰略就是服務，面向的客戶對象是大部分不熟悉大型通訊系統的公司。 ·價格戰略 最后，客戶與競爭兩種力量一起驅使產品市場進入一個對價格十分敏感的模式。為了維持已獲得的市場份額，就必須摒棄以往那些十分強調客戶管理，產品擴大以及客戶服務等戰略，制定一個至少部分的以價格為綱領的戰略