在一望無際的大海里，生長著數以萬計的魚種，我們看到了太多的爭奪與角逐，以至才有一種說法，“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”。生存的法則告訴我們，小魚總是危機重重。為了求得生存與壯大，小魚總是要想方設法躲過大鯨魚的攻擊。市場的大海中，游戈著像可口可樂、麥當勞、微軟這樣體形龐大的大鯨魚，他們的殺傷力非常強大，捕食能力極強。然而，許多在大海中穿梭的、形形色色的小魚——中小企業，怎能與大鯨魚進行正面交鋒？怎樣在危機四伏和艱難的空間里，如何一樣可以生機勃勃地生存與壯大？

一、終端，集中火力在小范圍獲勝

著名美國廣告研究專家Larry Light認為，未來的營銷是品牌的戰爭——品牌互爭長短的競爭。處于小規模的民營企業如何看清機會與大品牌進行抗衡？品牌終端銷量的提升，是品牌壯大的基礎。因此，“做山大王，不做流寇，推行區域化品牌策略，小企業才能生存和發展下去，直至起于草莽之間，終于廟堂之上。”我們經常看到，一些小品牌與大品牌一起擠“獨木橋”，由于在一個市場頻道上角逐，最終敗北的肯定多數都是小的品牌，畢竟大品牌綜合實力要強于小的品牌。

中小企業適宜在小范圍的區域讓自己快速成長，畢竟大品牌顧及不到的市場還有很多，在這樣的市場，更適合小品牌生長。在終端市場，幾乎每一個品牌都會遭遇強勢品牌的圍追堵截，特別是少數市場壟斷品牌，對市場上的小品牌虎視眈眈。比如在一些終端三級市場，大品牌也許是全面開發，作為小品牌就應該只做6－7個，最好是做好一個是一個，一定要打小范圍的戰爭，終端適宜做短線，這樣可以好控制，找到大魚忽視的軟肋進行攻擊。相反，戰線拉長往往會引起大魚的注意，說不定就會遭遇致命性的攻擊。

中國幅員遼闊，市場太大了，一個品牌要想成功，進入市場必須穩打穩扎，選擇的目標市場不宜太多。建議您在中國先篩選最具代表性的十大城市，畢竟中國太大，樹立品牌的喜好度是你的頭等大事，集中推廣才能獲得成功。打造區域性的品牌，是被眾多中小企業證明可行的品牌策略，且投入的費用更加集中。在有針對性的市場里，企業控制終端也十分方便，畢竟在小范圍內勝利的機會較大。小品牌在終端要冒頭實屬不易，畢竟終端市場云集數以萬計的品牌，但是作為小品牌就要善用終端策略，才有可能在終端表現突出。很多品牌，也就靠區域品牌“占山為王”，獲得消費者的青睞，在市場占有一席之地，更有能做到偏師問鼎的也不乏其例。

舒蕾與寶潔之戰無疑可以作為以小博大以弱勝強的典型案例了。舒蕾避實就虛，從二線市場開始起家，力求在寶潔影響偏弱的地區率先打開突破口，并在這些被寶潔忽視的市場中站穩腳跟，然后走農村包圍城市的道路。舒蕾就是這樣集中力量攻占一塊市場，然后再進軍另一塊，積累了第一桶金子。分析舒蕾之所以能夠在這樣激烈而混亂的環境中脫穎而出，舒蕾采取了完全不同于寶潔的終端戰術，避開與寶潔的正面交鋒。面對實力異常強大的對手，采取了“你做過的，我就放棄；你沒做的，我就做”的策略，盡量避開與寶潔公司的正面交鋒。企業從主體、產品、資本、科技、環境、消費、競爭等“七大要素”走差異化道路，迂回包抄，走出了一條獨特的終端營銷之路。

案例：腦白金火力集中，用有限的資金以弱勝強

1997年巨人倒閉后，史玉柱先生靠東拼西湊的一筆錢，帶著幾個忠心耿耿的部下，用了一年多時間進行腦白金的試銷工作，先后轉戰武漢、江陰、常州登地，終于在1998年找到了一種成功的營銷模式，此后兩年的2000年，腦白金年銷售額達到12億。史玉柱當年在珠海破產后，籌集50萬元開始從事保健品市場，在資金實力不是非常雄厚的前提下，他先瞄準一個縣開始做，在這個縣級市場站穩腳跟之后，逐步向一個市、一個省開始蔓延，2年內，竟然啟動了全國市場，實現12億的年銷售額。正是這種逐步滲透的策略，在終端旗開得勝，乃至最后占領全國市場，讓“腦白金”和“黃金搭檔”一舉成為行業知名品牌。這么短的時間，這么小的投入，這么大的成績，已經足以讓腦白金成為中國有史以來最成功的營銷案例。

案例：可采鎖定區域代理，旗開得勝

1999年，四川可采公司將其研制開發的可采眼貼膜推向市場。可采初期因無廣告支持，包裝、價格與同類產品比無優勢可言，銷路一直未能打開。2000年，可采推行“找區域代理商合作，以較低價格讓利于代理商，并出賣地區代理權”模式，廣州原禾簽下廣州、北京市場的代理權，上海素問堂接手可采上海總代理權。　　

經過半年的市場研究、診斷與策劃設計，可采眼貼膜推出了符合都市新潮的國際包裝，產品概念也重新策劃與設計，最終決定以保健品的營銷模式銷售化妝品。從2001年初開始，可采在上海市場以30多萬元資金啟動，三四個月打開了局面，隨后市場進入良性循環，一年實現了近2000萬元的銷售額。成為2001年度十大成功營銷案例。可采的成功，被業內人士廣為稱奇。

溫州瑞安有個叫“格王”的鞋業小品牌，在鞋業終端庫存過10多億雙的市場，也是采取逐步滲透、火力集中的模式，目光瞄準縣、鎮，在別人忽略的渠道上做文章，最終也讓品牌煥發勃勃生機，真正做到了小而精。

二、用優勢產品，與“大魚”爭鋒

我對溫州市場近千家小公司的走訪中發現，98％的企業都不懂依靠敏銳的眼光發現新的資源，隨大溜的企業占的比例卻比較高。一些小企業跟風、模仿大公司的現象嚴重，特別是在服裝、鞋業、家具、眼鏡等行業較為突出。許多企業主認為，咬緊大公司的步伐，可以省下開發產品的成本，減少投入風險，這種“抄襲”主義已經是司空見慣了。一些企業翻版的速度快得讓人無法設想，一件衣服在市場上一出現，只要被這些小企業盯上，從布料的采購，到樣衣的制作，乃至大貨的出廠，最多就是一個星期時間。因此，每一家企業都是做一樣的產品，最終為了生存，將價格線越拉越低，同質化的產品銷售不出去，造成庫存壓力加大。我們發現這些小公司在與大公司正面競爭中，其結果往往是被大公司擠下“獨木橋”，產品優勢永遠不及大公司。其實，這種翻版的眼光，在前幾年還有市場，但是近幾年來，家家企業都在模仿，更何況這種資源共享，已經不是什么“新資源”了。這些所謂的“大魚”企業，產品上市后，小企業在跟進中，只能是給大企業“錦上添花”，也就談不上搶大魚之先了。于是，2005年的溫州板塊眾多小公司“雪上加霜”，以至出現大面積的企業“塌方”現象。

西方企業的經營與我國小企業恰恰相反，它們在與大鯨魚競爭的過程中，時刻睜大一雙敏銳的眼睛，通過對市場的深入調查來發現“新的奶酪”。我們看到，這些外國小公司在調研上名目繁多，且舍得投下本錢，從調查內容來看主要鎖定在：消費需求特點、潛力及構成、競爭對手的調研；企業所實施各項策略、步驟的效果調查等，從而開發有優勢的產品與大魚爭鋒。與之相反的國內小公司，在此方面就缺乏意識，即使有這種想法，所做的調研很多都是缺乏科學，多數調查不夠規范和完善，嚴謹的不夠，反而是簡單的定性論述占得比例較大，更有甚者，少數量分析，領導者的主觀意志干擾大等眾多方面因素，足以使得小品牌發現不了新的資源。

案例：溫州鄭育堅先生依靠敏銳眼光研發“納米空調鞋”

1995年，當“納米技術”這個新名詞第一次躍入他眼簾時，納米技術與鞋還沒有任何瓜葛。而他卻 “玩”興頓起，突發奇想, 決心好好“玩”一把，將“納米技術”應用到制鞋領域里來。鄭育堅斥巨資引進了世界領先的精密儀器設備，組建了納米材料應用研究室和微生物檢測室。從此，鄭育堅“玩”得夜以繼日，“玩”得樂不思歸。幾年時間里，鄭育堅雖 “玩”得心力交瘁，卻“玩”出了名堂，云遮霧罩的納米材料終于被他掀起了蓋頭，也被他“玩”轉了——“巨豪納米功能空調鞋”成功問世了！納米功能空調鞋 ”設置在鞋內的多種納米功能性材料具有抗靜電、發射紅外、吸附、催化、分解腳部汗腺分泌物的功能。同時在鞋內設有空氣調節裝置，穿著行走時，借助人體壓力，會使鞋內氣囊自動地擴張與收縮，調節鞋腔的溫度和濕度, 破壞細菌的生長環境，通過鞋內的氣泵、氣道、單向氣閥吸收外部的新鮮空氣，鞋跟側的單向排氣閥,排除鞋內的濁氣，從而達到清潔、干爽、透氣 芳香的效果。并已將專利技術延伸應用到各種皮鞋、旅游鞋、運動鞋、布鞋、保健鞋等。

三、找準方向，在縫隙市場做大做強   

在現實中，很多小企業之所以最后被淘汰出局，不是因為雄心不夠，而恰恰是因為野心太大，還沒有等到品牌初具雛形就四處張揚，甚至鋒芒畢露，生怕人家不知他要做品牌似的。諸如甫一出世，便立下宏偉目標，要做全國知名品牌甚至世界名牌，雄心之大，眾人皆之，于是他便四處出擊。結果，由于手中那幾個子兒經不住幾天折騰，便開始到處受到來自大品牌的重拳出擊，惶惶如喪家之犬，最后成為流寇，不知道什么時候悄然被剿滅，哀哉！

我們看到一些民營企業，有了新的優勢產品，這時，許多小企業就開始張揚，大規模去搶占市場，此舉并非是好事。產品剛上市，便遭致競爭對手蜂擁而至，往往被打得鼻青臉重！如果你要想獲得戰爭的勝利，最好就瞄準那些重點市場，進行重點鎖定轟炸，很容易就能牢固建立你的“地盤”。品牌采取這種逐步滲透的策略，也是比較現實的做法。因為，小品牌與大品牌的競爭中，要走出自己的一條道路，也并非是難事，最好的方式就是在縫隙市場悄然長大。大的品牌，不可能占領所有的市場，更不可能占據所有的市場優勢，這樣，中小企業就有了在夾縫中生存的好機會。

小品牌在這樣的區域市場，如果運作成功，很容易建立區域性優勢品牌，其根據地會建立得很牢固！此外，建立區域性品牌，還有利于利用資源。我們知道，地方政府總是會照顧當地的企業，很多企業發展達到一定的規模時，雖然在全國范圍內仍然算是“小弟”，在當地卻是“大佬”，能夠地方政府的種種優惠和支持。

企業要充分利用憑借快速的產品創新，去搶得區域市場的先機。我們看到，大凡成功的小品牌，在這方面做得都相當出色，特別是在新產品的開發上，他們在進入新領域或開發新的地區市場之前，總是小心翼翼進行權衡和思考。

眾所皆知，在外資合資品牌夾縫中靈活成長的國產品牌“索芙特”、“納愛斯”找到洋品牌的軟肋，做大了生存空間，是不是給我們眾多的民營企業以啟迪呢？

鏈接：藍月亮洗手液進入縫隙市場，發掘出新資源

2000年，在進行藍月亮企業識別改良的同時，藍月亮推出新產品：洗手液。

市場背景：廣州詩維婭化妝品有限公司旗下祖絲品牌是國內洗手液的開山鼻祖。中國的第一個洗手液廣告詞——“改變洗手觀念，從祖絲開始”1999年11月即秋季，氣候十分干燥，“祖絲”開始強力推廣洗手液，開展市場推廣活動：報刊平面廣告、銷售終端POP、派發試用裝，經過三個月的推廣，祖絲悄然收兵。

設計的背景：總結了祖絲失敗的教訓，藍月亮認為要從與消費者溝通上尋找突破，于是決定：在包裝設計方面重新換思路。

市場分析：經過對產品、市場進行分析和評估，明確了產品的定位和獨特利益點。為了更準確地了解目標消費群的情況，與市場調研公司一起，對洗手液目標消費群進行了調研。

來自市場的聲音：當時的洗手液市場處于初萌階段，產品生命周期長，市場潛力是巨大的；國內洗手液市場顯示很強烈的地域性，不同的地區，有著不同的喜好和需求；同時調查顯示，改變人們傳統的洗手觀念，需要非常強大的宣傳力度。

產品分析：藍月亮洗手液具有眾多的優點：快速除菌的功效、柔潤護手的感受、氣味芬芳。視覺審核：原有的包裝表現手法陳舊，產品賣點也不突出，視覺沖擊和印象沒有記憶點，難以打動消費者。

設計策略：最終，經過一系列的探討，確定新包裝的設計策略：1、功能賣點，2、包裝形態，3、消費者的感受。這三者之間完美結合。

不要以為大品牌很強大，我們為此就很自卑，很多大品牌不具備的，反而小品牌有優勢。大品牌最痛苦的地方，正是小品牌最擅長的地方！與大品牌打小范圍的戰爭中，希望每一個小品牌都要充滿信心敢于“亮劍”！螞蟻雖小，卻令大象坐臥不安！

中國中小企業如何運用自己的靈活性和機動性，攻擊大企業的弱點，讓大品牌狠得咬牙切齒？中小企業如何因應個性化和多樣化需求的發展趨勢，使自己的品牌競爭更具活力？中小企業利用營銷的策略和洞察對手的軟肋，進行強而有力的攻擊，以提高產品的利潤和市場占有率？凡此種種問題，都是我們中小企業領導者值得深思和亟待建設的方面。