國內中小企業很多新產品是拍出來的——拍著腦袋給創意、拍著胸脯要資源、拍著大腿叫委屈、最后拍著屁股收場。因為新產品上市的一套流程、規范、標準、方法等都還處在“經驗”階段，不像財務、生產這些職能，挺“科學”的了，而經驗就是“摸著石頭過河”，不靠譜的成份就很多。

　　如果這個新品是有經驗、有境界的人拍出來的，成功的可能性就大許多，比如娃哈哈的許多產品是宗慶后（娃哈哈公司老總）“拍”出來的，雅客的許多產品是陳總“拍”出來的。雙匯的產品雖然萬總親自參與的少了，但若是資深大區經理拍出來的，成功的可能性也大許多，比如東北某大區經理拍的“蒜香火腿腸”“菜花火腿腸”在東北市場接受度就很高。要命是“朝中無大將”，營銷From EMKT.com.cn團隊里缺乏這種有經驗和有境界的人，或者企業的營銷管理機制有問題，沒有讓那些有才的人去做新產品創意的“土壤”。

　　我給大家講一個啤酒“新產品定價”的案例《賣12還是15？——答啤酒零售定價問題》。事實上，新品推出來的各個環節都有“高人臆斷”拍腦袋拍出方案的。

　　我和一位啤酒企業的營銷老總在上海見面時，他讓我“欣賞”一款他們的新產品，說2008年他們要拓展上海的高檔酒市場就準備用這款產品了。這款產品的差異訴求主要是“優質的釀造水源和綠色生態”，570ml/瓶、麥汁濃度8度，在上海也主要走大型餐飲渠道。他問我：如果從一個消費者角度來講，在上海中高檔酒店賣這款產品我愿意接受什么價格？我被他“逼”的只好“臆斷”的定了個8-12元/瓶，價格根據酒店的檔次不同會有區別。

　　原來，他的業務團隊（包括事業部總監）建議定在10-12元/瓶，可是老板請過來的一個咨詢公司的老板說可以定在15元/瓶，現在是懸而未決。價格沒有定、客戶也不好定、更沒辦法鋪貨進店，比較急，想聽聽我的意見。

　　能賣個好價錢自然是我們共同的愿望。從企業角度來講，可以提升品牌形象、企業的利潤也會更好。對銷售團隊來講，如果真能賣出高價，由于毛利高他們操作的空間也會更大，高檔形象確立了產品線也好做延伸，而且若品牌真做起來產生了“拉力”，市場也會更好做等。

　　可是，我們拿什么讓它定在15元/瓶呢？

　　一、品牌：我們是新進入的，認知度低。啤酒品牌的區域性還是很強的，即使雪花、青島、燕京也只能在某些區域表現的強勢一些，到了地方未必就能打得過“諸候”品牌。我在做江蘇常熟啤酒市場咨詢時，每一個鎮的強勢啤酒品牌都不一樣，這個鎮“三得利”強，那個鎮“太湖水”強，再換一個鎮有可能就是“大富豪”強了。某個上海的經銷商曾和我聊過，說紅石梁在嘉興也許是強勢的，但來到上海（雖只相距80公里）它就一文不值。所以，作為新進入品牌，又沒有強勢的品牌推廣預算，不得不考慮起步的艱難呀。

　　二、渠道：我們的產品在上海市區還沒有一個經銷商，做上海市場要從找客戶開始。那么我們這款產品拿什么打動客戶，促成他們的合作意愿？品牌弱、價格高、市場投入預算不高、銷售團隊支持不多，只憑產品概念上的一些差異（絕對還是本質的差異）能有說服力嗎？

　　三、產品：應該說優質的釀造水源和綠色生態差異化訴求對這個品牌而言確是可看的見的、很具體，并且這種訴求與高檔啤酒消費者的需求比較吻合，是可以給予肯定的。但是僅靠這樣一個好的產品創意就可以了嗎？不說這種有價值的差異在“傳播”上是否有效，即使做成了品牌，其溢價的變現能力也是有限的，同樣包裝的可口可樂比百事可樂貴2毛大約持平，貴5毛就很難銷的動了。你的品牌憑什么比百威還高？

　　除了這款產品及企業本身的現狀外，從競爭以及市場運作的規律來看，定15元/瓶也是不符合常理的。

　　一、市場格局難打破

　　目前，上海市場主要品牌及銷售價格可列表如下：

　　上海在銷主要高檔啤酒產品

　　經銷商進貨價 終端進貨價 零售價

　　百威啤酒580ML 44.5元/箱 68.5元/箱 10元

　　三得利世樽580ML 42元/箱　　　　 66元/箱　　　　 10元

　　青島純生600ML 43元/箱　　　　 66元/箱　　　 10元

　　喜力啤酒500ML 45元/箱　　　　 68元/箱　　　　 15元

　　說明：終端零售價指主流餐飲定的價，餐飲可根據自身的檔次對同一產品定不同的價

　　上海市場上目前走中高餐飲的啤酒主要有百威、青島純生、虎牌、喜力、（三得利）世樽。這些產品中除喜力賣15元/瓶外，其余多為10元/瓶，喜力的銷量也并不大，所以在市場上主流產品賣10元/瓶。這種格局已經存在，格局一旦形成，真的很難改變的，一個新進入的小品牌是難以撼動的。如果一定要定在零售15元/瓶，你會發現我們的業務人員對經銷商、終端及消費者，無論哪一環節的說服工作都非常艱難！

　　而且定在15元/瓶的零售價，我們如何運作呢？

　　因為我們多半還是通過經銷商來運作大型餐飲的，所以如果我們給經銷商的價格也在這個“格局”之內，即42-45元/箱，那在終端能不能買到15元/瓶是肯定不能保證的事了。實際上，經銷商要么會降低價格走點量，要么就吊著賣拿利潤，這都會讓市場走入畸型。

　　如果我們企業花大力氣，直接運作終端店力挺零售價15元/瓶。那我們要問：企業的市場管理水平可以超過當地經銷商了嗎？真正執行市場操作時你的業務團隊又有怎樣的執行力？我們和經銷商如何分工（肯定不能完全撇開經銷商的）？面對“吸金”的高檔餐飲店企業能做到什么程度？而且企業這樣做值不值得？這都是比較大的課題，不容易搞。

二、市場運作要有節湊，新品上市首要的是市場份額

　　市場拓展是有一定節奏的，新進入者動作一定要快。新品上市首要的是市場份額，而不是利潤或是品牌建設。這個時候若價格還沒能定（假如是公歷1月份），則會延誤整年的銷售工作，價格沒定客戶就不好定、也沒法鋪貨進店，高檔酒消費的春節也趕不上了，上海飯店的年夜飯生意還是非常火爆的的呢。等你盤算這念叨那，黃花菜都涼了。

　　如果價格定這么高，找客戶本身就不容易，能否鋪進終端也是一個難題，到了消費者那能不能有良好的動銷更是沒法保證。銷量上不來給渠道成員、企業業務團隊的信心都是打擊，這樣磕磕絆絆，市場只會做的“半生不熟”，是要命的事。

　　所以，這款產品建議最高定在12元/瓶，順應目前上海中高端啤酒市場的格局，也給銷售團隊一些信心，使銷售工作盡快的開展起來，真的有一定銷量做基礎了，可以再跟進一款形象產品做品牌，這樣可能更實際一些。這也算是對我開始“臆斷”的定價找些理由吧。

　　第四種死法：研產銷系統銜接不力

　　　　新品推廣成功絕不是哪一個部門的事，它的失敗可能是某個環節的失誤，但是它的成功一定是整體企業運作的成功。

　　　　我曾經給一家外貿轉內銷的企業培訓。他們外貿很成功，年近30億，但內銷很失敗，一兩年沒啥起色，2011年領導提了期望是：內銷的虧損能不能控制到200萬以內？！多么初級的目標呀。內銷的總監課下給我抱怨說：不是我們內銷不撐勁，內銷在公司太不受重視了，我們的訂單總是斷貨，你說我們怎么做市場呀？而且這個總監是從康師傅出來的，習慣做商超渠道，一個不知名的品牌做商超，動不動還斷貨，結果可想有多慘了。

　　　 按理，做外貿的生產能力是強大的，外貿的優勢就是產品成本低、品種全、質量好嘛。那為什么做內銷就常常斷貨呢？原來是生產系統看不上內銷這點單子，品種多量還小，能不排單就不排單，一個觀念問題導致內銷肯定做不好！外貿產品轉內銷，其實也是一個新產品推廣的話題，因為產銷銜接問題而注定的失敗。這是第一個問題。

　　第二個問題。新產品上市時，特別是新品是舊品的換代升級時，市場中原來的“舊品”要注意提前消化，否則新品推動有問題。在這種不利情況下，舊產品因為品質及保質期差異銷售更加緩慢，新產品則由于通路中大量存在的舊品庫存而鋪貨困難，因為商家總是希望將舊貨賣完再進新貨，以減少自身損失。怎么應對呢？

　　1、如果舊品庫存在經銷商、批發商等渠道里，且存量較大，則應該果斷的全部換貨（用新品換舊品并做一定的價格補差），并集中于某些暫不上市新品的區域進行銷售。

　　2、如果舊品主要出現在零售店，且鋪貨率和庫存數量都不大，就只針對這些少數終端進行舊品價格促銷就好；但如果零售店舊品的鋪貨率或庫存仍有相當規模，就應堅決的進行換貨，并集中于“下水道”渠道進行消化。

　　3.無論如何“處理”舊品都將是一種市場損失。因此，在新產品上市前就應該做好產銷協調，給舊品適當的促銷力度，使其快速銷售。真遇到回收的舊品過期或其它原因無法銷售，務必全部銷毀處理，不留后患。

　　4、千萬不能采用回收舊品的方法：其一、按什么價格回收難有公論，會引起客訴和公司財務控制的障礙，給業務員及經銷商侵占公款造成機會；其二、廠家回收舊產品的行動一旦被謠傳為“某廠的產品有嚴重的質量問題，正在回收呢”后果將不堪設想。

　　第三個問題。產品在鋪貨期就出現持續性缺貨，這將是要命的事。新產品剛剛進入市場，大量的廣告、鋪貨和促銷會吸引消費者的注意力去嘗試新產品。一旦上市初期發生斷貨，消費者必然會轉向購買競品，同時各競品廠家也會乘此機會大舉反撲。而等到你斷貨一段時間后又卷土重來時，已不能激起消費者的“嘗新愿望”；消費者已經習慣了購買競品；上市階段斷貨已經嚴重挫傷渠道商的積極性，不愿再積極進貨、分銷。新產品因為量小，也可能由于產能和原物料的問題，甚至技術的問題、物流的問題，銷量預測問題等，這種情況也很常見，但很“要命”。為了避免這種情況，應注意：

　　1、上市前，市場部、銷售部、生產部要相互溝通，根據本公司對該產品的生產能力、銷量預估、設定首批上市區域。如果公司目前原材料儲備有限或生產能力不足，則第一波上市可先鎖定部分市場，視后續銷售情況和產能補充情況逐步擴大上市區域。堅決避免盲目的全面鋪市，導致各地市場斷貨的斷貨、過期的現象產生。

　　2、努力確保貨源，如有必要寧可犧牲一點利潤，從其他貨源充足或競爭不激烈的區域調貨銷售，也要保護來之不易的市場占有率。

　　3、確實無法解決貨源問題，也要努力維持基礎鋪貨率，將不利影響降到最低。如加大POP宣傳及產品特殊陳列，將有限的貨源都用于超市、零售店等末端鋪貨；同時，應適時停止一切渠道及消費者促銷。

　　（未完待續）

　　王同，營銷管理資深顧問，職業講師；中國人民大學02屆MBA，常住上海；著有《贏在大賣場》、《頂尖導購的翻倍成交術》《新品賣翻天》等書籍；主講針對快消品、服裝、建材、家居用品行業的，經銷商、業務團隊、店長、導購的銷售管理類課程。已為數百家企業提供過內訓服務。電子郵件>>: 13512122799@126.com