第四章知易行難：如何消除戰略與實際績效的差距 1.目標設定工作的終點是達成共識 通過前面的戰略要點確定，績效指標體系開發，高績效管理運作體系建設及績效文化幾個部分的闡述，我們明白了如何在一個企業內建立高績效管理模式，但有了好的績效管理模式，并不等于可以有效實施。那么已建立好的高績效管理模式如何實施呢？在高績效管理模式落地的過程中，以下四個環節是關鍵： “一把手工程”。高績效管理模式的核心是關注戰略，而戰略與現實之間可能是存在差距的，為了戰略的實現，可能要舍棄某些收益，可能要改變既得利益結構，這些對于企業都是巨大的變革，在這個時候，決策層能否下定決心，愿意付出成本，是高績效管理模式成功的關鍵。在企業的現實績效管理中，我們常常把它稱之為“一把手工程”。即企業在實施績效管理的過程中，“一把手”必須是真的從心底里認識到企業需要績效管理，并下決心去推動高績效管理模式運行。 全員參與。高績效管理不是一個人、一個組織的事，而是企業整體的責任，因此，能否通過科學的方法把戰略目標分解到部門、層級、個人，自上而下形成鏈條，人人承擔責任，也是高績效管理能夠發揮系統作用的重要條件。 過程勝于結果?？冃繕说拇_定、分解、輔導、實現、回顧、審核、溝通，融合于整個戰略管理和日常工作過程中，在規范操作的前提下，其對于公司運作過程的指導意義遠遠大于了結果本身。特別是企業在實施績效管理的前一個或者兩個考核周期，要把精力集中在績效管理循環的形成和績效管理習慣的培養上，一旦績效管理循環在公司內部形成起來，我們的持續改進循環就建立起來了，其他的績效管理問題，我們也可以通過績效管理的循環來持續改進。 考核結果的應用。高績效管理的結果不僅要應用于對被考核人的激勵，還要系統應用于人才梯隊建設、培訓與開發、員工職業發展等若干方面，唯有如此，大家才能高度關注高績效管理的作用，并自覺地與自身的努力方向結合起來。 高績效管理是一個重要的管理理念，這一理念的落地，需要一套系統、嚴謹的方法，策略性思維，是解決高績效管理從“形似”到“神似”的關鍵。通過策略思維，戰略與績效管理活動有機地結合起來，個體目標與企業目標有機地聯系起來，如此，才能真正實現“有組織的戰略努力”。 當高績效管理模式建立以后，績效管理體系啟動運行的第一步就是建立目標，實現目標的計劃、已經達成目標的評價標準。其中最核心的部分還是目標。企業目標就是實現其宗旨所要達到的預期成果，沒有目標的企業是沒有希望的企業。美國行為學家j.吉格勒指出：設定一個高目標就等于達到了目標的一部分。氣魄大，方可成大業，起點高，方能入高境界。在激烈的市場經濟時代，優勝劣汰是唯一的法則，企業不進則退，只有那些具有遠大目標的企業，才能長盛不衰。上海大眾的企業目標：不斷創新。天津中遠公司的企業目標：創國際一流企業，躋身世界500強等。 高績效管理模式要求，要將這些目標進一步的細化、進一步具體化，并且企業的目標和企業級的績效指標結合起來，部門的目標要和部門的關鍵績效指標結合起來，崗位的目標要和崗位的關鍵績效指標結合起來。表4-1是某企業的一個年度績效目標。 表4-1：某企業年度績效目標表 KPI 指標解釋 目標 凈利潤 公司本財務年度息稅后利潤總和 5000萬元 客戶投訴次數 經查證屬實的客戶有效投訴次數 2次以下 核心客戶數 符合公司核心客戶標準的客戶數 30家 A類員工數 符合公司A類員工標準的人數 50人 對于高績效管理模式的成功運行來說，僅僅確定目標是不夠的，目標確定的真正挑戰在于上下對設定的目標的共識。目標設定工作的是以目標達成共識為終結。 我們通常可以看到創業初期的企業成長速度很快，從員工到老板的所有人都十分努力地開展工作，而發展到了一定的規模，人數多了、資金充足了、環境好了，企業整體的競爭力卻降低了，內部的權力斗爭、人浮于事、消極怠工等等不利于企業發展的現象開始逐漸出現。通常企業會選擇大刀闊斧的改革或采用圓滑的太極拳將矛盾打壓或轉化出去，這必然會產生陣痛。這說明了第一個問題：個人目標和企業目標是在不斷變化中保持相對的異同，當個人目標與企業目標一致時，企業會高速發展；反之就大相徑庭。 大凡希望將企業作為事業來經營的領導者，在企業創建之初都會為企業設定相應的文化，比如：“高高興興上班來，平平安安回家去”；“勤奮、務實、誠實、有信”；“顧客永遠是對的”等等。每一個到來的新員工都會由學習企業的發展歷史開始熟悉自己的工作，不斷地接受這同一個目標直到離開這家企業。這一目標的確認有很深刻的時代背景，比如說“高高興興上班來，平平安安回家去”即是因為這家企業是以生產為主的，可能是煤炭、可能是鋼鐵、或者是其他的較為危險性的職業，這時平安就成為第一目標，是時時刻刻都要強調的東西。隨著時代的進步，生產流程的標準化，安全系數的提高，記得某大型煤炭企業就將在墻上掛了幾十年的這句話改成了“高高興興上班來，心滿意足回家去”。這就表明企業員工的需求提高了，已經不單單滿足于應有的平平安安還要求獲得更高層次的價值。目標是隨著時間不斷升級的，不能按照同一標準來衡量不同時代的人。 一個企業在年底的時候因為本年度效益不錯，所以準備在春節的時候在飯店召開慶功大會，邀請員工代表50人、管理層代表30人參加。負責籌備這次宴會的工作人員犯了愁，要說這八桌菜完全一樣吧，好像對管理層代表不太尊敬，而且可能還有市里面的領導出席；要是不一樣吧，又怕員工代表說三道四，給領導留下不好的印象，究竟怎么才可以讓大家都滿意而沒有意見呢？想來想去也沒有好的辦法，最后找到飯店的大師傅，胖胖的大師傅顯得胸有成竹，笑瞇瞇的說沒有問題，保大家滿意。慶功會如期舉行，結束的時候負責籌備的工作人員站在門口送大家離開，發現員工代表各個抹著嘴角，心滿意足地邊走邊說：“過癮過癮，比他們領導吃的強多了！”；管理層代表也面露微笑的說：“不錯不錯，正合口味！”這位工作人員大惑不解，急忙找到大師傅取經究竟如何辦到的，大師傅對他說：“領導的菜以清淡為主、樣式要新、時令新鮮的玩意要多弄幾個；而員工代表的菜要大魚大肉，非常豐盛，各個見葷腥，越實惠越好，至于其中能夠令他們互相認為比對方強的奧秘，你就慢慢體會吧！”這個例子說明的問題似乎和開頭的論述差不多，就是不同層面的人需求不同。不同層面的人不會理解或認可其他層面人的需求。 通過這三個例子，我們可以看到通俗意義上的目標具備這樣的特點：1）目標一致時才有發展；2）目標是不斷變化的；3）目標有很強的階層性。 有了對于目標的理解，我們就可以找出達成共識的基本方法了。 首先，共識要在可以被決策者領導的前提下分解為能夠被個人理解的內容。始終保持個人目標與企業目標盡量一致，我們可以分析出能夠促使個人留下為企業提供服務的原因包含很多方面，有薪水、福利待遇、發展空間、人際關系、工作情緒等等很多的內容，員工對待工作的態度和這些因素的獲得程度有很大的關系，獲得越多，工作的積極性就越高；反之則越低。很多企業在確立企業文化的時候都希望定位到一個比較高的層次，但是卻忽略了這種文化是不是能夠被員工理解為自己真實可以感覺的東西，如果不能，在上述可能成為員工工作態度影響因素的事情發生的時候，員工就會按照慣用的方式來作出選擇。 其次，共識要與實際相結合，而不是海市蜃樓。每個人獲取信息的途徑和程度是不同的，這就決定了每個人的價值觀是不同的。絕大多數的工作者會對身邊發生的事或馬上就會發生的事達成一致，很少會對未來發生的事產生共鳴。而企業的發展規劃通常都會建立在三年或五年甚至十年的基礎上，這樣就會使得開始推出的項目或計劃無法得到根本性的利益。這樣來看，共識要分階段、分目標的推行、達成一致、再推行、再達成一致，在不斷的變化、升級的過程中，將企業的發展滲透進去。這時，員工所看到的不再是遙遠而不可及的目標，而是確定馬上就會發生的事情，當他們意識到自己的身邊馬上就會發生這樣或那樣的變化的時候，通常最后都會選擇去適應它。筆者的一個朋友是某個知名的消費電子生產商的地區銷售經理，他的公司推出了一款非常先進的數碼相機，幾乎囊括了未來2年里會出現的所有技術標準。在我很興奮的向她尋求購買建議的時候，她卻對我說：“你可以買另外的一個牌子，我的這個型號功能確實很多，但是有很多我不知道到底是做什么的，你是我的朋友，我會建議你買XXX品牌的，那個比較好！”我聽了之后很詫異，如果公司自己的員工都不理解公司要做什么的話，即便他在努力地工作，也已成為了機械性運動，而不是在創造性運動。所以，不要將企業的目標一下子定位到什么樣高的程度，即使定了也不要一下子傾囊而出，這不是所有人可以接受的，要一步步地變化。 最后，共識要有條件地選擇，不能強求一致。既然需求內容不同，我們就不能要求共識的一致性，這一點是非常重要的。上下齊心是必要的，但是齊心并不是指的目標唯一。假設一支軍隊里面的所有士兵的目的都是拔下敵軍的軍旗，這個目標一定是好的，但是如果工兵不做工兵的事、炮兵不做炮兵的事，大家一窩蜂的都去拔軍旗，這場仗的結果很有可能就是失敗。同理，共識也是有條件的共識才可以保證最終目標的順利實現。而在推動共識的時候，究竟是強令制度有效還是婉約指導有效呢？這又使我想起了一個寓言：風和太陽比試誰的力量大，風說我可以一口氣將一棵樹連根拔起，太陽說我可以一睜眼就將雪山融化，正在爭吵時一個騎著馬的路人經過，風和太陽打賭說誰可以將路人的大衣弄下來，就證明誰的力量大。于是風大口的吹著路人，而太陽將陽光強烈的照在路人身上。輕微的風讓路人舒服，猛烈的風讓路人煩惱；溫暖的陽光讓路人開心，炙熱的陽光讓路人想找個東西遮蔽。那么最后誰會取得勝利呢？這個問題就交由大家來思考了。