有了對于目標的理解，我們就可以找出達成共識的基本方法了。
首先，共識要在可以被決策者領導的前提下分解為能夠被個人理解的內容。始終保持個人目標與企業(yè)目標盡量一致，我們可以分析出能夠促使個人留下為企業(yè)提供服務的原因包含很多方面，有薪水、福利待遇、發(fā)展空間、人際關系、工作情緒等等很多的內容，員工對待工作的態(tài)度和這些因素的獲得程度有很大的關系，獲得越多，工作的積極性就越高；反之則越低。很多企業(yè)在確立企業(yè)文化的時候都希望定位到一個比較高的層次，但是卻忽略了這種文化是不是能夠被員工理解為自己真實可以感覺的東西，如果不能，在上述可能成為員工工作態(tài)度影響因素的事情發(fā)生的時候，員工就會按照慣用的方式來作出選擇。
其次，共識要與實際相結合，而不是海市蜃樓。每個人獲取信息的途徑和程度是不同的，這就決定了每個人的價值觀是不同的。絕大多數(shù)的工作者會對身邊發(fā)生的事或馬上就會發(fā)生的事達成一致，很少會對未來發(fā)生的事產生共鳴。而企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃通常都會建立在三年或五年甚至十年的基礎上，這樣就會使得開始推出的項目或計劃無法得到根本性的利益。這樣來看，共識要分階段、分目標的推行、達成一致、再推行、再達成一致，在不斷的變化、升級的過程中，將企業(yè)的發(fā)展?jié)B透進去。這時，員工所看到的不再是遙遠而不可及的目標，而是確定馬上就會發(fā)生的事情，當他們意識到自己的身邊馬上就會發(fā)生這樣或那樣的變化的時候，通常最后都會選擇去適應它。筆者的一個朋友是某個知名的消費電子生產商的地區(qū)銷售經理，他的公司推出了一款非常先進的數(shù)碼相機，幾乎囊括了未來2年里會出現(xiàn)的所有技術標準。在我很興奮的向她尋求購買建議的時候，她卻對我說：“你可以買另外的一個牌子，我的這個型號功能確實很多，但是有很多我不知道到底是做什么的，你是我的朋友，我會建議你買XXX品牌的，那個比較好！”我聽了之后很詫異，如果公司自己的員工都不理解公司要做什么的話，即便他在努力地工作，也已成為了機械性運動，而不是在創(chuàng)造性運動。所以，不要將企業(yè)的目標一下子定位到什么樣高的程度，即使定了也不要一下子傾囊而出，這不是所有人可以接受的，要一步步地變化。
最后，共識要有條件地選擇，不能強求一致。既然需求內容不同，我們就不能要求共識的一致性，這一點是非常重要的。上下齊心是必要的，但是齊心并不是指的目標唯一。假設一支軍隊里面的所有士兵的目的都是拔下敵軍的軍旗，這個目標一定是好的，但是如果工兵不做工兵的事、炮兵不做炮兵的事，大家一窩蜂的都去拔軍旗，這場仗的結果很有可能就是失敗。同理，共識也是有條件的共識才可以保證最終目標的順利實現(xiàn)。而在推動共識的時候，究竟是強令制度有效還是婉約指導有效呢？這又使我想起了一個寓言：風和太陽比試誰的力量大，風說我可以一口氣將一棵樹連根拔起，太陽說我可以一睜眼就將雪山融化，正在爭吵時一個騎著馬的路人經過，風和太陽打賭說誰可以將路人的大衣弄下來，就證明誰的力量大。于是風大口的吹著路人，而太陽將陽光強烈的照在路人身上。輕微的風讓路人舒服，猛烈的風讓路人煩惱；溫暖的陽光讓路人開心，炙熱的陽光讓路人想找個東西遮蔽。那么最后誰會取得勝利呢？這個問題就交由大家來思考了。
摘自宋勸其老師新書《高績效管理的五項修煉》，作者系國內知名戰(zhàn)略績效專家，國家人力資源管理是教材編委會委員，上海行隆企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢師。
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